Управление качеством

4. Четкость постановки  задачи облегчает контроль. Более  того, чем детальнее стандартизирована  и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль.

В одном отделе компании контроль осуществлялся по формочке, которую заполняли исполнители. От них требовалось только внести свои показатели в соответствующие  графы. Весь отчет занимал несколько  минут. В другом отделе той же компании руководитель требовал с подчиненных  отчет в свободной форме. В  итоге сотрудники корпели над  отчетами по несколько часов, расписывая в красках свои достижения. Руководитель также тратил немало времени, изучая творения подчиненных. Хуже всего было то, что он часто не мог сравнить успехи сотрудников между собой, так как каждый из них писал  отчет по-своему.

5. Более важные  задания нужно более тщательно  контролировать. То, что подлежит  более пристальному и детальному  контролю, подчиненными воспринимается  как более важное, и соответственно  они уделяют выполнению данных  заданий больше внимания.

6. Документальное  сопровождение контроля. Контроль  лучше осуществлять по письменным  отчетам. Как уже упоминалось,  отчеты лучше составлять по  определенной форме, а не в  свободном виде. Идеально, если отчет  составлен на основе плана,  тогда сразу понятно, что из  запланированного выполнено, в  каком объеме, в какие сроки.

Говоря о  принципах контроля, необходимо выделить то влияние которое оказывает  руководитель не подчиненного. От грамотной  организации контроля на основе этих принципов, адаптируя их в коллектив  можно добиться отлаженной работы всей организации. Но следует помнить  что «перегибать палку» может  привести к серьезным ошибкам, последствия  которых, будут катастрофичными  для управленческой деятельности.

Специалисты выделяют следующие ошибки в организации  внутреннего контроля:

1. Контроль «по  случаю». Контроль направлен не  на выявление, а на упреждение  негатива. Тем не менее очень  часто возникают ситуации, когда  нарушения фиксируются, постепенно  формируя «досье» сотрудника, в  котором собирается многолетний  негатив. Контроль должен быть  постоянным, и очень плохо, если  он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

2. Тотальный  контроль. Он имеет еще один недостаток - он порождает небрежность, не являясь, как ни парадоксально, средством борьбы с нею. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает их ответственность.

3. Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен  этически и унизителен не только  для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует в разных  видах - от проверки в отсутствие  сотрудника его корзины для  бумаг до использования услуг  «стукачей». Самое опасное последствие  этого вида контроля - его неблагоприятное  воздействие на морально-психологический  климат коллектива. Подозрительность, постоянное чувство вины - это  не те основы, на которых можно  строить нормальные отношения  в коллективе. Скрытый контроль  чаще всего вызывает чувство  досады, и это единственный ощутимый  его результат.

4. Контроль «любимого  участка». Каждый достигает высот  в какой-то области, и если  сделан очередной шаг в карьере,  то приходится уступать свою  предыдущую работу другим. А это  психологически трудно - ведь мы  почти всегда уверены, что лучше  нас с ней никто не справится.

Получив более  высокую должность, менеджеры очень  часто продолжают контролировать те участки, те вопросы, которые они  курировали раньше. В чем здесь  опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «суживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что подлежит, а что не подлежит контролю. Соответственно наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в  нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.

Кроме того, если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой «любимый участок», это чаще всего означает, что новая  должность ему не по плечу.

5. Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера,  мои люди настолько приятны,  что я просто не могу их  жестко контролировать», - такое  приходится слышать не так  уж редко. Шеф стесняется даже  говорить о контроле, дабы не  обидеть подчиненных. А если  какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам  - зачем портить добрые отношения,  призывать кого-то к ответу? Такой  руководитель либо не понимает  сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не  следует забывать: кто не контролирует  работу своих подчиненных, тот  не интересуется их достижениями.

6. Контроль из-за  недоверия. Многие думают, что  контроль считается успешным  только в том случае, когда  что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на  уверенности, что сотрудники всегда  делают что-то не так, а потому  обязательно нужно это «что-то»  найти. Подозрительность свидетельствует  о неуверенности в себе. Если  у человека нет чувства собственного  достоинства, то он чувствует  угрозу, исходящую от других, даже  если ее на самом деле нет.  Безошибочная работа подчиненных  сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на  его кресло, и контроль начинает  выполнять функцию «короткого  поводка». Это иногда помогает, но  если руководитель контролирует  подчиненных из-за недоверия,  то ему не следует ожидать  доверия с их стороны.

7. Контроль без  обратной связи. Результаты контроля  обязательно должны доводиться  до сведения работника и быть  предметом обсуждения. Контроль  бесплоден, когда нет обратной  связи. Некоторые руководители  совершают ошибку, придерживая информацию  о результатах контроля, как козырную  карту - чтобы разыграть ее, например, в качестве контраргумента при  повышении оклада.

8. Поверхностный  контроль. Это, например, контроль  пребывания сотрудника на рабочем  месте вместо контроля результатов  работы. Разумеется, он необходим,  но если весь контроль сводится  к мелочной фиксации внешних  действий (время прихода на работу  и т. д.), то ощутимой пользы  от него не будет.

9. Поиск «козла  отпущения» - свидетельство плохого  выполнения функции планирования  и функции организации.

10. Односторонний  контроль - гипертрофия какого-то  одного показателя, который односторонне  результирует работу сотрудника. Руководитель односторонне воспринимает  деятельность или же информация  о сотруднике поступает неполная.

11. Неиспользование  такой возможности для интенсивного  контроля как испытательный срок  работы нового сотрудника. Неудовлетворительные  результаты работы недавно принятого  в штат сотрудника может обуславливаться  адаптацией к новым условиям  труда коллектива и т. д.  И для того чтобы выявить  истинную причину плохой работы  сотрудника необходимо дать ему  испытательный срок.

12. И, наконец,  самая распространенная ошибка  руководителей - это недопонимание  того, что контроль вызывает у  людей отрицательные эмоции.

Эти наиболее распространенные проблемы неграмотного построения механизма  контроля являются следствием невнимательного  отношения руководителя на поведенческие  аспекты людей. Менеджеры часто  намеренно выставляют процесс контроля на показ, что естественно оказывает  психологическое воздействие, которое  может привести и к ухудшению  здоровья человека. Эти негативные явления часто являются побочными  результатами наглядности неэффективности  системы контроля.

Поведение людей, естественно, не единственных фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он:

· Имеет стратегический характер;

· Нацелен на достижение контрольных результатов;

· Своевременен;

· Гибок;

· Прост и  экономичен.

В области контроля наиболее эффективным методом при  правильной ее организации является самоконтроль. Самоконтроль является высшей формой контроля, где работник сам корректирует свои действия, если они отходят от норм организации. В то же время встает вопрос, как  сформулировать такую систему контроля и при этом не скатится к полному  попустительству. Для этого необходимо руководителю овладеть эффективными технологиями управления, для работы с каждым подчиненным и последующего делегирования  полномочия самоконтроля.

Кадровая структура  контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих  прав. Поэтому всех субъектов управленческого  контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки  зрения их значимости в контроле:

1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е.  собственники, организации, осуществляющие  контроль непосредственно или  косвенно, т. е. с помощью независимых  экспертов, в том числе внешних  аудиторов;

2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности  непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они  выполняют и контрольные функции  (например, рабочий, осуществляющий  контроль за качеством работы  оборудования);

3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные  функции для реализации тех  обязанностей, которые за ними  закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического  отдела, отдела кадров);

4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности  входят как контрольные, так  и другие функции (административно-управленческий  персонал, персонал, обслуживающий  компьютерные системы, сотрудники  отдела бухгалтерского учета,  служб коммерческой и физической  безопасности);

5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные  обязанности входит только осуществление  контроля (сотрудники отдела внутреннего  аудита, члены ревизионной комиссии  или ревизоры, сотрудники отдела  технического контроля и т.п.).

Итак, мы можем  говорить о том, что эффективность  контроля проявляется в результате сложного взаимодействия различных  факторов, среди которых доминирующее положение занимают человеческий и  социально-экономический. Говоря об области  применения контроля, то его предметом  является соблюдение законности, целесообразности и эффективности использования  рабочими своих полномочий.

2. Процессно-ориентированный подход в управлении качеством.

2.1. Процессно-ориентированный подход  и его преимущества.

В условиях постоянно растущей конкуренции  все большее количество российских предприятий предпочитают процессно-ориентированный  подход к управлению привычному и  хорошо изученному функционально-ориентированному. Это связано с необходимостью радикального повышения эффективности  деятельности предприятий, снижения стоимости  продукции при одновременном  повышении ее качества и обеспечения  гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние  воздействия рынка.

Функциональный  подход был вполне оправдан в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии  гарантированных рынков сбыта. Его  суть заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей  организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредотачиваются в  отдельных подразделениях. Подразделения  выстраиваются в иерархические  структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями. Этот подход довольно прост, понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем  наращивания иерархий.

Переход на процессное управление означает переход  на управление деятельностью предприятия  в отличие от управления структурами, характерного для функционального  подхода. Вся деятельность предприятий  состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и «разовых», уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей  называется процессами, второй – мероприятиями, проектами, программами и т.п. Если это так, то управлять деятельностью компании – значит управлять ее процессами (Process Management) и проектами (Project Management).

Процесс - это связанный набор повторяемых  действий (функций), которые преобразуют  исходный материал и (или) информацию в  конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Проект - уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ (функций) с датами начала и  окончания и предпринятый, чтобы  достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения  по времени, затратам и ресурсам.

Однако, структуры тоже предназначены для  управления деятельностью! Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать  как раз процессы. Но, нарезая  процессы на функции и объединяя  их в наборы, функциональный подход не имеет ввиду процессы, он опирается  на опыт, на эмпирически устанавливаемые  перечни функций.