Управление качеством продукции

stify">     - ведение управленческого процесса  для взаимосвязи внутренних бизнес-процессов в цехе;

     - своевременное обеспечение технологического  процесса изготовления продукции  заготовками и покупными материалами;

     - обеспечение процесса изготовления  продукции конструкторской и  технологической документацией;

     - контроль качественного изготовления продукции и соблюдения процесса изготовления на основании выданной конструкторской и технологической документации;

     - обеспечение финансовой устойчивости  цеха на основе постоянного  комплексного анализа его экономической  и хозяйственной деятельности;

     - выполнение мероприятий, направленных  на обеспечение  бытовых нужд  персонала цеха.

     Для определения структуры организационной  системы рассмотрим состав цеха с учетом профессиональных и социальных категорий.

     Среди работников цеха 41 человек имеет высшее образование,    неоконченное высшее образование 6, средне - техническое  49 человек, средне - специальное 46 человек, среднее 120 человек.

     Средний возраст работников составляет 45 лет. По возрастному составу:

     до 20 лет    -     4 чел.

     от  20 до 30 лет -   58 чел.

     от 30 до 40 лет -   50 чел.

     от 40 до 50 лет -   91 чел.

     от 50 до 60 лет -   56 чел.

     свыше 60 лет    -     3 чел.  

       Для рассмотрения структуры методов  поиска решений и управления  определим пути и методы принятия управленческих решений. В своей работе цех руководствуется приказами, распоряжениями и указаниями руководства АО «НКМЗ», планами на изготовление и отгрузку готовой продукции выданными КЦП, стандартами предприятия, нормативными документами и рекомендациями. При решении сложных технических вопросов проводятся совещания с привлечением специалистов соответствующих служб и подразделений завода. Для улучшения качества выполняемых работ, усовершенствования и поиска путей повышения эффективности существующих бизнес – процессов проводятся «Дни качества» и «Дни эффективности». При принятии решений используются методы ФСА и системный анализ.

     Механосборочный цех имеет площадь застройки 29372 кв.м: производственная составляет 27422 кв.м; служебно  - бытовая 1950 кв.м.

     На  территории цеха расположены три участка механообработки, участок сборки, участок заливки баббито – оловянистых сплавов, помещения службы ИХО, ПДБ, БТР, механика и служебно – бытовые помещения.

     В цехе установлено основное и вспомогательное  металлорежущее оборудование в количестве 73 единиц.

     Для определения процессуально-технологической  и ресурсной структуры необходимо построить модель опорного технологического маршрута деятельности цеха(в настоящей работе не приводится). Как опорный процесс, с участием участков мех.обработки и сборки, рассмотрим изготовление механосборочным цехом №2 барабана моталки (типичная номенклатура цеха):

     Ф1- получение конструкторско-технологической  документации из ОТД, ОГТ и других подразделений завода;

     Ф2-  составление планов и графиков изготовления заказа, перечней входящих деталей, ведомостей порезки проката, дефицита заготовок и покупных изделий;

     Ф3- подготовка инструмента и оснастки для обработки и сборки барабана;

     Ф4 - получение заготовок;

     Ф5-обработка  заготовок, включая межцеховую кооперацию и термообработку;

     Ф6- сдача ОТК отдельных операций и финальная сдача деталей.

     Ф7- (параллельно Ф4) подготовка товаросопроводительной документации (эксплуатационная документация, сертификаты качества, паспорта и т. д.);

     Ф8- сборка барабана;

     Ф9- испытание и сдача ОТК готового изделия;

     Ф10-отгрузка заказчику.

     При проведении анализа функционально  – стоимостной диаграммы механосборочного цеха  №2 для каждой из основных функциональных зон, можно сделать следующие выводы:

1. Уменьшение разности в соотношении весомости выполняемых функций и затрат участков механообработки и участка сборки должно базироваться на принятии мер, направленных на:

     - уменьшение затрат, за счет ввода  в эксплуатацию и модернизацию  существующего механообрабатывающего и вспомогательного  оборудования как  более     производительного, имеющего высокие эксплуатационные возможности  и минимальное энергопотребление;

     - оптимизация  заготовок, с целью  уменьшения припуска под механическую обработку;

     - внедрение современных техпроцессов, направленных на уменьшение количества технологических переходов и межцеховой кооперации;

     - повышение квалификационного уровня  персонала цеха, направленного на качественное выполнение процесса управления производством и самого процесса изготовления.

2. Осуществление мероприятий, с применением новых форм  обслуживания установленного оборудования  приведет к уменьшению затрат по функциональной зоне службы механика.
3. Осуществление мероприятий, с применением прогрессивного инструмента и подготовки инструмента для производственного процесса приведет к уменьшению затрат по функциональной зоне ИХО.
4. Ввод в эксплуатацию информационных систем «АСУ-цех», «Запуск - выпуск», вхождение в единую корпоративную сеть, а также слияние близких функциональных подразделений(2-го и 3-го пролетов), приведет к упразднению функций начальника смены  и уменьшению затрат по функциональной зоне управления производством.
5. Слияние близких по функциям бюро (БТР и ПДБ) в единое бюро по подготовке производства, приведет к более близкому соотношению весомости функции и затрат по функциональной зоне БПП.

     Результаты  обучения применяемых систем по повышению  качества продукции и ФСА показали, что применение теоретических основ  функционально - стоимостного анализа на практике приводит к более глубокому пониманию процессов происходящих при производстве продукции. Это особенно важно для предприятия, имеющего большое количество переделов и  длительные циклы изготовления. Одним из   звеньев  данного процесса является механосборочный цех, и уменьшение  затрат, при производстве продукции, является наиболее важной задачей стоящей на данный момент.

        В конечном результате, проведение  функционально – стоимостного  анализа деятельности механосборочного  цеха №2  направлено на реструктуризацию структуры управления цехом, что дало основание предложить новую структуру управления, более совершенную для существующих бизнес - процессов. 

     2.3 Управление качеством на ЗАО  «НКМЗ» 

     Управление  качеством в Механосборочном  цехе №2 и в целом на заводе НКМЗ эффективно и дает положительные результаты по достижение первенства на всемирном рынке машиностроительной продукции, но в период всемирного кризиса следует изменить некоторые способы и методы управления. 

     Для  совершенствования качества продукции  на предприятии, возможно несколько вариантов:

       Вариант 1. Обновление основных фондов предприятия и применение новых технологий.

       Вариант 2. Поиск новых поставщиков  сырья и материалов.

       Вариант 3. Улучшение материальных  стимулов работника.

       Вариант 4. Совершенствование организационной  структуры предприятия.       

     Рассмотрим  все варианты:

     1. Обновление основных фондов предприятия  и применение новых технологий.

              Проведенный анализ основных  фондов предприятия показал, что  основные фонды изношены на  половину, особенно это машины  и оборудование. Предприятию для внедрения системы менеджмента качества нужно более интенсивно обновлять изношенное оборудование, так как такое оборудование нуждается в постоянном ремонте, что увеличивает затраты на себестоимость системы менеджмента качества и отвлекает дополнительные оборотные средства.

                Для изменения технического процесса  производства  необходимо внедрение новых технологий производства и  в свою очередь нового технологического оборудования для этого производства. И это приведет в свою очередь к повышению качества выпускаемой продукции и производительности труда. К сожалению внедрение этого  варианта ведет к большим финансовым затратам, а в условиях экономического кризиса у предприятия нет на это средств. 

       Вариант 2. Поиск новых поставщиков  сырья и материалов. Низкое качество поставок может поставить под угрозу весь процесс производства. Это обстоятельство в сочетании с техническими трудностями, неисполнением текущих платежей поставит предприятие в крайне тяжелое положение. Увеличение отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, повреждение оборудования и т.п. неизбежно приближают предприятие к коммерческому риску. Предприятие может заменить поставщиков сырья для производства. На рынке сырья можно найти более качественные материалы для производства  продукции, фактически по тем же закупочным ценам. Но предприятие давно работает с одними поставщиками, эти компании являются  надежными и проверенными за долгие годы сотрудничества, а  в условиях экономического кризиса  смена поставщика грозит всевозможными рисками, перебои с поставками и т.д..

       Вариант 3. Улучшение материальных  стимулов работника. Основная  причина брака это недобросовестное отношение рабочих и исполнителей к своим обязанностям, несоблюдение технологий, несоответствие применяемого материала, некачественное выполнение работы, неритмичность производства. Существенно  ввести на производстве систему материальных стимулов и  штрафов. Введение  штрафов  эффективно  с  двух  точек  зрения:

1. Это  дополнительный  мотивационный  стимул  к  качественной работе. Боясь суммарного  взыскания,  работники будут более старательно следить за  качеством своей работы. Применяя  данную  мотивационную политику  важно  чётко  определить  сумму  карательных  штрафов. Штраф  не  должен  быть  чрезмерно  малым, потому  что он  не  будет значим  для работника. Не  должен  быть  чрезмерно большим (например, вся заработная  плата), иначе  подобные  санкции  приведут  к  уходу  работников. Штраф  за  брак  должен  быть  соизмерим  с  количеством  ущерба.
2. Это  правильно  с  экономической  и  правовой  точки  зрения. Работник  должен  компенсировать  ущерб, который  был  причинён  предприятию  его  непрофессионализмом. При  подобной  политике  вред  от  брака  стремится  к  нулю.

       Если  брак в производстве допущен по вине работника, то с работника необходимо удержать стоимость бракованной продукции.

       Так же работника можно премировать,  по итогам месяца, если в течении  календарного месяца в его работе не было  допущено брака.  Допустим премия может составлять  10-15 %  от оклада.

     Вариант 4. Совершенствование организационной  структуры предприятия. В связи с экономическим  кризисом  рекомендую предприятию   для  совершенствования качества продукции  использовать вариант 4 - - Совершенствование организационной структуры предприятия.

        Считаю целесообразным создать на предприятии полноценный отделкачества продукции (далее ОКП). ОКП- самостоятельное структурное подразделение производственной организации, которое осуществляет независимый контроль соответствия продукции установленным требованиям и гарантирует это соответствие потребителю. ОКП подчиняется высшему руководству организации (непосредственно генеральному директору), что обеспечивает независимость контроля.

     Основные  функции ОКП:

- разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а также программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства - основная документация системы качества. После того как совокупная документация системы качества достигла необходимой полноты, что подтверждается ее соответствием, например элементному составу МС ИСО 9001[7,45] программы качества - это лишь структурированные перечни ссылок на процедуры.;