Управленческое решение: природа, классификация, методология и организация разработки

1. подсознательная информация, формирующаяся на основе опыта предшествующих поколений, также на основе личного опыта и знаний, приобретенных в процессе обучения, и т.п.;
2. предметная информация, которая формируется путем описания процесса или состояния объекта. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;
3. формальные статистические данные, получаемые на стадии анализа объекта в ходе разработки управленческого решения. Результатом прогнозирования и планирования на базе этих данных становятся количественные оценки.

     При принятии управленческих решений применяют все вышеназванные формы информации. Уровень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации отдельного вида, так и соотношением всех названных видов информации. Высокое значение информационных ресурсов проявляется на всех стадиях разработки, принятия и реализации управленческих решений.

     Временные ограничения. С течением времени любая конкретная ситуация может измениться, порой даже кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения могут стать неактуальными. Поэтому решения лучше принимать и исполнять, пока информация, на которой основаны решения, не устарела и отображает текущее положение вещей. Учитывая фактор времени, руководители нередко вынуждены исходить из логических представлений или даже интуиции, тогда как при обычных обстоятельствах они отдали бы предпочтение рациональному анализу. Не менее опасной может оказаться ситуация, при которой существует вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали огромные денежные средства в новые проекты, надеясь опередить своих конкурентов на рынке, и обнаруживали, что «решившие подождать» повременившие с подобными решениями оказывались в выигрыше.

     Поведенческие ограничения. Из-за специфик психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значение проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Эта разница в оценках часто вызывает конфликты и противоречия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также способна оказать воздействие на выбор варианта решения. Например, симпатии или антипатия руководителя к работнику может главнейшим образом сказаться на принятии решения об увольнении сотрудника.

     Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной области может повлечь за собой немаловажный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает высвобождение рабочих мест, и как следствие, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбрать решения, приносящие больший выигрыш и доход. Способность видеть взаимодействие решений в системе управления является важным критерием при продвижении на более высокие уровни власти.

     Фактор  сложности. Сложность исполнения и реализации принятого решения зависит от степени охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Как правило, чем сложнее решение, тем шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

     Фактор  финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

     Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

     Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.⁵

     Таким образом, можно сделать вывод, что процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения. 

      2. Модели и методы принятия  решений

     2.1. Основные модели науки управления

     Моделирование основывается на применении математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Процедура построения модели состоит из нескольких отдельных этапов:

1. постановка задачи;
2. определение критерия эффективности анализируемой операции;
3. количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
4. построение математической модели изучаемого объекта или изучаемой операции;
5. количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
6. проверка адекватности модели и найденного решения;
7. корректировка и обновление модели.

      В группу экономико-математических факторных  моделей входят модели, включающие, с одной стороны, экономические факторы, от которых зависит состояние и изменение управляемого экономического объекта и, с другой стороны, — зависящие от этих факторов параметры (показатели) состояния объекта. Если факторы известны, заданы, то модель позволяет определить искомые, неизвестные параметры. Возможна и обратная постановка задачи, при которой заданы желаемые показатели состояния экономического объекта, а надо с помощью модели установить значения факторов, обеспечивающих достижение требуемых показателей. При подобной постановке факторы представляют искомые управляющие воздействия, способные придать объекту управления желаемое состояние и перевести его в это состояние. Факторные модели чаще всего представлены достаточно простыми в математическом отношении линейными или степенными функциями, характеризующими связь между факторами и зависящими от них параметрами экономического объекта (процесса).

      Существует  великое множество разнообразных  проблем, требующих рассмотрения и  разрешения. Что в свою очередь обусловливает наличие и множества моделей, с помощью которых решаются проблемы. Наиболее распространенными являются модели, описанные далее.

    Теория игр. Известно, что одним из самых важных критериев, от которых зависит успех деятельности организации, является ее конкурентоспособность. Определенно, если организация способна прогнозировать поведение и действия конкурентов, она обладает преимуществом перед другими организациями. Теория игр — метод моделирования оценки влияния принятого управленческого решения на конкурентов.

    Теорию  игр первоначально разработали военные с целью использования в военных стратегиях. Это было сделано для возможности принятия во внимание возможных действий противника. Эти игровые модели используются в бизнесе при прогнозировании реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новых видов продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство организации  устанавливает, что при повышении цен на производимые товары конкуренты не сделают в ответ того же, ему (руководству), по всей вероятности, придется отказаться от этого шага, чтобы не оказаться в невыгодном положении в конкурентной борьбе⁶.

    К сожалению, ситуации реального мира зачастую бывают очень сложными и обычно настолько быстро изменяются, что довольно трудно с точностью спрогнозировать, какова будет реакция конкурентов на изменение тактики поведения фирмы, поэтому теория игр используется достаточно не часто. Но, несмотря на это, теория игр будет полезна, если требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

      Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операторов в банке и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

      Модели  управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

      Модели  управления запасами призваны дать субъекту управления ответ на вопрос о том, какой уровень запаса ресурсов следует  иметь, как он должен изменяться во времени, обновляться в связи с поступлением и расходованием ресурсов, чтобы обеспечить бесперебойность, надежность протекания экономических процессов и в то же время минимизировать издержки, связанные с хранением, пополнением и расходованием запасов. Так как уровень спроса неожиданно возникающих потребностей в расходовании запасаемых ресурсов носит чаще всего случайный характер, то модели управления запасами должны быть стохастическими, вероятностными. Но в упрощенной постановке возможно и использование детерминированных моделей.

      Модели  линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости могут применяться и другие типы моделей. При отсутствии основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ факторов времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ). Обширный класс экономико-математических моделей образуют оптимизационные модели, позволяющие выбрать из всех возможных решений самый лучший, оптимальный вариант. В математическом смысле оптимальность понимается как достижение экстремума (максимума или минимума) критерия оптимальности, именуемого также целевой функцией. Оптимизационные задачи решаются посредством применения моделей с помощью методов математического программирования, реализуемых обычно с применением электронно-вычислительной техники.

      Оптимизационные модели чаще всего используются в  задачах отыскания лучшего способа использования экономических ресурсов, позволяющего достичь максимального целевого эффекта.

      Таким образом, моделирование является одним  из важнейших элементов принятия управленческого решения и основывается на применении математических моделей в экономике. На практике используется множество моделей, наиболее распространенные из них – это теория игр, теория очередей, модели управления запасами и модели линейного программирования. Все они применяются для решения наиболее часто встречающихся, повторяющихся экономических и управленческих задач.

      2.2. Методы принятия управленческих  решений

     Все методы принятия управленческих решений  можно объединить в три группы (Приложение 4).

      1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Такие модели используются в ситуациях, когда невозможно применение формальных аналитических методов. Сущность эвристических методов состоит в преобразовании одной сложной задачи в совокупность простых, поддающихся изучению математическими способами. Эвристическими моделями не решаются задачи оптимизации решений, но оценивается относительная пригодность конкретных стратегий с определёнными ограничениями. На основе построения модели логических связей в ходе рассуждений ЛПР может решаться широкий класс задач.

      Эвристические модели используются при выборе решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных без надежды на использование при этом математического аппарата. Преимущество эвристических методов состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

     2) Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работ над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.