Управленческое решение: природа, классификация, методология и организация разработки

      Рутинные  решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений).

      Творческие  решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

      Периодические повторяющиеся решения  характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

      К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.

      Уникальные  решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее не известны варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных; они могут приниматься и на интуитивной основе.

      Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию. Несрочные решения предполагают использование всего арсенала методов принятия решений.

      Чисто интуитивное решение – это выбор, основанный лишь на ощущении того, что решение верно. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

      Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых  решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт, порой, приводит к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

      Рациональные  решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.³

      Классификация видов решений по перечисленным  признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

      Исходя  из всего вышеизложенного можно  сделать вывод, что принятие решения  – это, главным образом, выбор альтернативы. Управленческие решения – это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца. Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и др.

      1.2. Процесс разработки и реализации управленческих решений

     Управленческое решение может рассматриваться с двух сторон – как процесс и как явление.

     Управленческие  решения как явление представляют собой соответствующим образом оформленные результаты волевого акта субъекта управления. Они являются составной частью общего набора решений в государстве, в организации, в коллективе.

     Процесс разработки управленческого решения - это согласованный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации мероприятий по его реализации.⁴

     Основу  процесса разработки и реализации управленческого решения составляет сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации – выявление проблем. Группы проблем обобщаются и интегрируются. За счет этого производится обобщение критериев решения (выбор главного и частных), ранжирование их по степени значимости для достижения основных целей субъектов.

       Действия  менеджера в конкретной хозяйственной  ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов, или стадий (Приложение 3).

       1. Диагностика проблемы. Целесообразнее решение проблемы начать с ее диагностики. Управленческой проблемой считается ситуация, при которой поставленные цели не достигнуты или возникли отклонения от нормы в функционировании субъекта или объекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной - ее появление прогнозируется в будущем.

       Первая  фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек и т.д. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по их устранению, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выявить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса.
3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Сколько альтернативных вариантов действий разрабатывать? Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона.
4. Отбор альтернатив. Как выбрать наилучший вариант действий? Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.
5. Оформление и фиксация решения. Как сделать решение официальным документом? Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т. д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс рационального принятия решения, однако, он не будет выполнен без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре решения, - «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.
6. «Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных в реализации решения? «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и негативные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения).

     7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих  вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

       Следует отметить, однако, что, достаточно чёткое последовательное разделение на этапы  является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

       Обосновать  и решить проблему с первого раза  редко удаётся. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей даёт возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путём использования более эффективных средств её достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов решения. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

       Проведённый в своё время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех  принятых решений на 26% обусловлен неуделением  должного внимания постановке целей, на 35% - выбору альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению. 13% неудач было обусловлено другими причинами.

       Исходя  из вышесказанного, рассмотренный процесс  носит итеративный характер, поэтому  в ходе работы необходимо проявлять  гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает чёткой организации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить её вопреки реальному ходу событий.

      1.3. Факторы, влияющие на принятие  управленческих решений

     Выбор и процесс принятия управленческого решения несколько неоднозначны и в большинстве случаев зависят от воздействия различных факторов. Область влияния этих факторов довольно широка. Ниже рассмотрены наиболее важные факторы, влияющие на качество и эффективность принятия управленческого решения.

     Личностные  оценки руководителя. В процессе принятия управленческого решения при определении или расстановке приоритетов неизбежно воздействие на эти процессы субъективного личного мнения руководителя. Основным фактором, влияющим на формирование управленческих решений, является система ценностей ЛПР, определяющая действия человека, который принимает решения, и влияющая на выбор этого решения. Как известно, любой индивид обладает своей системой ценностей, определяющей его действия и влияющей на принимаемые им решения.

     Среда принятия решения. Она может характеризоваться следующими условиями:

• определенность, что означает известность результата каждого из альтернативных вариантов принимаемого решения. В условиях определенности принимается достаточно мало управленческих решений. Но, несмотря на это, встретить их возможно. Такие ситуации с высоким уровнем определенности носят название  детерминистские;
• риск. К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся те, результаты принятия которых не известны, но может быть рассчитана вероятность результата каждого из них. Эта вероятность изменяется от 0 до 1 и определяется как степень возможности свершения данного события. Сумма же вероятностей всех существующих альтернатив должна равняться единице.
• неопределенность. Управленческие решения считаются принятыми в условиях неопределенности, если невозможно дать точную оценку вероятности потенциальных результатов.

     Культурные  различия как фактор, влияющий на принятие управленческих решений, отражают культурные или национальные особенности системы управления. Например, в государстве может применяться мягкий или достаточно жесткий подход к реализации и выработке управленческих решений, в частности, использоваться подходы, ориентированные на индивидуализм (например, в США) или, напротив, направленные в сторону национального коллективизма (например, в Японии).

     Информационные  ограничения. Для принятия верного решения необходимо обладать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации всегда связаны с затратами времени, труда и денежных средств вне зависимости от того, каким образом эта информация собирается. Поэтому важно изначально оценить затраты на приобретение информации и возможную выгоду от принятого решения.

     Согласно определению Н. Винера, информацией являются данные, которые снижают неопределенность в знаниях об объекте и среде управления. Всю располагаемую информацию по характеру отражения в ней свойств объекта можно отнести к следующим видам: