Управленческие решения

 Табл.1.1 Требования к управленческим решениям и условия достижения

Требования к УР и условиям их подготовки и реализации	Условия достижения требований
Соответствие УР действующему законодательству и уставным документам компании	1.Самоконтроль    2.контроль со стороны  юриста, референта
Наличие у руководителей должностных полномочий(прав и ответственности) для ПРУР	1.Внедрение должностных  инструкций    2.Наличие полной и достоверной  информации об отделах и службах
3.Наличие в тексте УР  четкой целевой напрвленности и адресности (исполнителям должно быть ясно на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)	1.доведение до каждого  исполнителя его роли в управленческих  решениях   2.Формулировка для каждого  цели, сроков, ресурсов.
4. Соответствие формы  УР его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта
5. Достижение своевременности  (нельзя спешить или опаздывать)	1.Знания и интуиция  руководителя 2.Реальная оценка ситуации
6. Отсутствие в тексте  решения противоречий самому  себе или ранее реализованным  решениям	1.Самоконтроль    2.Контроль со стороны  юриста, референта
7. Возможность технической,  экономической и организационной  выполнимости УР	1.Заключение специалистов  понимающих проблему   2. Заключение экспертов  компании
8. Наличие параметров  для внешнего или внутреннего  контроля выполнения УР	1. Оперативный контроль   2.Профессиональный аудит
9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях	1.Заключение внешних экспертов, 2.Оценка рисков

 

Итак, представленная схема  процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает  не только последовательность, но и  параллельность ряда процедур, что  позволяет значительно сократить  время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

1.3 Алгоритм и методы  принятия управленческих решений

Важнейший организационный  аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения [19. С.56]

Рассмотрим возможные  алгоритмы процесса разработки и  принятия решений при различных  типах менеджмента.

1.  При традиционном  менеджменте:

- выявление проблемы;

-сбор информации;

- анализ информации;

- определение целей управления  при решении проблемы;

- разработка критериев  оценки эффективности решения;

- идентификация проблемы  с предыдущей;

- прогнозирование по аналогии;

- оценка и верификация  вариантов решений;

- принятие, оформление, доведение  до исполнителей решения, его  исполнение, контроль выполнения.

Таким образом, принятие решений  при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения  аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

2. При системном менеджменте:

- выявление проблемы;

- сбор информации;

- анализ информации о  системе в целом и об отношениях  ее элементов;

- диагностика проблемы;

- определение целей управления  элементом при решении проблемы  на уровне системы;

- разработка критериев  оценки эффективности решения;

- разработка вариантов  возможных действий на подсистему, которая является источником  проблемы;

- прогнозирование этих  действий для системы в целом;

- оценка и верификация  этих действий;

- принятие, оформление, доведение  до исполнителей, исполнение, контроль  исполнения.

Таким образом, при системном  менеджменте при понимании организации  как совокупности взаимосвязанных  элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе  и ее составляющих, а также прогнозирования  последствий для элементов системы  и системы в целом.

3. При ситуационном менеджменте:

- выявление проблемы;

- сбор информации о  ситуации;

- анализ информации о  ситуации;

- диагностика проблемы  и ситуации;

-определение целей управления  ситуацией при решении проблемы;

- разработка критериев  оценки решения;

- перечень возможных действий  по разрешению ситуации, прогнозов  их последствий;

- верификация, оценка  вариантов решений;

- принятие, оформление, доведение  до исполнителей, исполнение, контроль  выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется  на том, что пригодность различных  методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включается этапы сбора  и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией  при решении проблемы, а также  прогнозирование последствий управляющих  воздействий для ситуации.

4. При социально – этическом  менеджменте:

- сбор и анализ информации  об управляемом объекте (о проблемах  и о том, как оно решались);

- определение проблемы;

- определение целей решения  проблемы;

- разработка критериев  оценки эффективного решения;

- прогноз последствий  при различных вариантах решения;

- разработка критериев  оптимального решения;

- верификация вариантов;

- выбор оптимального решения;

- оформление, доведение до  исполнителей, исполнение, контроль.

При социально – этическом  менеджменте особое внимание при  принятии решений уделяется учету  допустимых и не допустимых последствий  вариантов управляющих воздействий  по различным параметрам

5. При стабилизационном  менеджменте:

- выявление проблемы;

- сбор информации об  изменении параметров;

- анализ информации;

- диагностика проблемы;

- определение целей управления  при решении проблемы;

- разработка критериев  оценки решения;

- исследование динамики  параметров объекта управления;

- определение времени,  в течение которого объект  еще может быть, стабильно управляем;

- распределение имеющего  времени для подготовки и исполнения  решений по стабилизации управляемого  объекта;

-прогноз последствий  их применения;

- оценка реализации различных  вариантов;

- выбор оптимального варианта;

- принятие, оформление, доведение  до исполнителей, исполнение, контроль.

Естественно, что для решения  конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента  эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

В процессе разработки и  принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять  различные методы, которые прямо  или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям  решений.

В литературе по менеджменту  и технологии принятия решений встречаются  различные подходы к классификации  методов. В настоящей работе принята  классификация по степени формализации: неформализованные, формализованные  и комбинированные. Критерием отнесения  к той или иной группе, является использование количественных методов  информации.

Неформализованные (эвристические  методы) принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических  способностях лица принимающего решения.

Преимущество неформализованных  методов в том, что они применяются  оперативно. Недостаток – методы не всегда гарантируют выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и  менеджера.

На рисунке 1.4 представлена характеристика выборки неформализованных методов разработки управленческих решений.

 

 

Рис. 1.4 Неформализованные методы принятия управленческих решений

Метод Гордона. Суть метода: формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Назначение и условия применения метода: преодолеть устоявшиеся представления в  решении рассматриваемой проблемы. Особенности метода: использовать нетрадиционные подходы в решении проблемы.

Метод мотивационного исследования. Суть: важнейший вид маркетинговых исследований (преимущественно качественных), заключающихся в изучении мотивов покупки определенного товара/услуги на бессознательном, подсознательном и сознательном уровни психики покупателя. Назначение и условия применения метода: улучшить маркетинговую политику компании, с целью увеличения спроса на товар/услуги.

Метод морфологического анализа. Суть: выявляются, а затем изучаются  возможные комбинации решения проблемы. Может использоваться морфологическая  матрица, где по стокам расположены  варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.

Модель ожидания потребителя. Суть: модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности  в будущем, а также их новые  требования. Собрав все полученные данные, руководитель может точно предсказать совокупный спрос.

Метод круглого стола. Суть: в соответствии с методом специальная  комиссия, входящая в состав этого  круглого стола, обсуждает соответствующие  проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.

Инвентарный метод. Суть: составления  перечня трудностей, стоящих на пути решения данной проблемы, обсуждаются варианты устранения или преодоления барьеров в принятии и реализации решения.

В основе формализованных  методов разработки решений лежит  научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с  помощью ЭМММ и ЭВМ. Сюда же можно  отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации  в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и  реализуются путем сбора, обработки  и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического  моделирования на ЭВМ.

Балансовый метод. Суть: метод, который позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль  и выбирается наиболее прибыльный вариант.

Метод гистограмм. Суть: иллюстрация  частоты появления отдельных  значений параметра появляется в  виде гистограммы. В ней для каждого  значения параметра (по горизонтали) показывается (по ординате) число соответствующих  случаев или их доля в общем  числе случаев. На гистограмме отражается частота появления средних значений. Могут быть выбраны разные варианты решений, но чаще выбираются наиболее вероятные.

Метод теории игр. Суть метода: оценка воздействия принимаемого решения  на конкурентов. Назначение и условия  применения метода: применяется для  определения наиболее важных и требующих  учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Особенности метода: используется не так часто в силу сложности  и динамичности внешней среды.

Метод факторного анализа. Суть: анализ позволяет проводить максимально  возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи  между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью

Метод функционально стоимостного анализа. Суть метода: выявление зон  дисбаланса между функциями объекта  и затратами на них. Назначение и  условия применения метода: применяется  для выбора решений и оптимизации  затрат на исполнение функций объекта  без ущерба их качеству. Особенности  метода: обладает высокой практичной полезностью.

Метод IDEF моделирования. Суть метода: анализ и разработка систем. Назначение и условия применения метода: применяется для моделирования  и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый  набор возможностей для реинжиниринга бизнес процессов. Особенности метода: метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки.

Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в  себе элементы неформализованных и  формализованных методов, показаны на рисунке 1.11.

Метод SWOT анализа. Суть: методология SWOT анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление  возможностей и угроз ее внешней  среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет  разработать стратегические направления (цели) развития организации.

Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установление основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.