Управленческие решения руководителя

Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменяется прямолиней­ностью, а формы обращения к работникам проявляются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном тоне.

В специализированном экспертном опросе выявились следующие методы обращения руководителя к работникам:

побуждение («Доверительно поручаю. Психологически стимули­рую. Морально поддерживаю»). Уважительный тон;

убеждение («Разъясняю ситуацию. Объясняю задание. Даю ком­петентные советы»). Доброжелательный тон;

увещевание («Прошу. Уговариваю. Обещаю. Высказываю пожела­ния»). Дружеский тон;

понуждение («Настоятельно рекомендую. Даю указания. Ставлю в альтернативную ситуацию»). Официальный тон;

принуждение («Безоговорочно требую. Приказываю. Распоряжа­юсь»). Властный топ вплоть до угроз санкциями.

Выбор того или иного метода зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работни­кам. Чем больше требовательности, тем более категоричной может быть и форма обращения руководителя к работникам. И наоборот, чем больше доверия, тем менее категоричным по форме может быть и обращение. Построим шкалу, отражающую эту закономер­ность (рис. 65).

Позитивная мотивация: заинтересовать!     Негативная мотивация: заставить! +10 987654321 01 23456789-10

Побуждение (+); убеждение (+)        Понуждение (-); принуждение (-) Увещевание (+:-)

Рис, 65. Шкала оценки методов обращения руководителя 176

Каждый метод имеет свое содержание, свой диапазон психологи­ческих вариантов управленческого воздействия. Побуждение стимули­рует работников, вызывает отклик в разнообразной позитивной моти­вации; убеждение помогает преодолевать разнообразные психологиче­ские барьеры; увещевание эффективно тогда, когда работников нужно уговорить, признав 'свои ошибки; понуждение необходимо в случаях, когда их следует поставить перед выбором «или-или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бы­вает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко за­ставить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависи­мости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство совмещения разных методов в какой-то ситуа­ции: «Я хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что ее некому сделать, кроме вас. Вы можете, ко­нечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, завтра выручат вас. К тому же этой работе фирма придает большое значение». В этом обращении к работнику применяются и убеждение, и легкое понуждающее воздействие, и побуждение.

Опытный руководитель психологически подготавливает работни­ков к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего почув­ствовать смысл тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды, понять трудности, которые им предстоит преодолеть, знать, что эти трудности могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, которая должна быть очень точно оговорена руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руково­дителя наделить их определенными полномочиями в решении тех про­блем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, по­могающая выполнять задания более успешно. Руководитель преодоле­вает «узкий коридор» выдачи заданий в режиме исполнения, ориенти­руя работников на более высокий уровень делового сотрудничества, где они имеют право па риск.

Резюме

В каждой фирме формируется определенное информационное про­странство, в котором принимаются те или иные управленческие реше­ния. Исходным условием их проработки является проблемное осмыс­ление информации. Информационное пространство фирмы может быть

сильно деформировано, если ее руководство плохо справляется с ре­шением ключевых проблем. Для того чтобы понять циркуляцию ин­формации, важно знать, как она оценивается, перерабатывается и усва­ивается в сознании работников в зависимости от психологических ти­пов личности.

Информационное пространство фирмы является полигоном приня­тия управленческих решений. В принятии управленческих решений ру­ководитель сталкивается с множеством вопросов, на которые он должен получить ответ. Можно выделить пять-шесть этапов проработки управ­ленческих решений, прежде чем они принимаются окончательно.

Специфика принятия управленческих решений зависит от пред­расположенности руководителя к определенному психогеометри­ческому типу.

Процессом принятия управленческих решений можно управлять, если заранее продумать организационно-психологические механизмы их «запуска». Передача управленческих решений на исполнение пред­полагает использование пяти основных методов, благодаря которым ра­ботники так или иначе откликаются или не откликаются на обращение руководителя.