Управленческие решения руководителя

«это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов;

«туда-сюда» - импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации;

«как наметили» - следование первоначально избранной схеме по­ведения, без корректировки ее на основе новой информации;

«перестройка на ходу» - быстрый отказ от первоначальных наме­рений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыг­рывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбой­ных» ситуациях, а какие — преодолеют эти сбои. Поэтому в управлен­ческое решение закладываются и соответствующие методы контроля, которые минимизируют управленческие риски. Руководитель, «запу­ская» управленческое решение, каждый раз взвешивает, насколько оно выполнимо. А это значит, что он заранее предусматривает, какие опас­ности его подстерегают, где они притаились и когда «выпрыгнут» на­ружу. Поэтому-то ему так важно учитывать еще и индивидуально-ти­пологические особенности работников.

Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтения­ми ориентирован на установку «должен!». Он воспринимает задания, детально вникая в их суть. Лучше, если он будет руководствоваться ин­струкцией. Он любит планировать свое рабочее время, а поэтому зада­ние и инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен вы­полнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руково­дителя.

Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтени­ями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, уста­новка на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют со­средоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди осталь­ных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, реши­тельно, смело, в чем-то рискуя, но энергично и напористо идя к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.

Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ори­ентацией переживает неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, может совершать неоправдан­ные поступки; доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосре­доточен на своих переживаниях, ища сочувствия. Если у работника об­наружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если пока-

171

жется ему интересным. Но он стремится познать свои. возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоуголь­ные» качества.

Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» приятен в об­щении, любит контакты с людьми, хорошо понимает других, естественен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопро­сам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения вступать в контакт, опираясь на хорошие отношения со всеми.

Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпоч­тениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необыч­ным решениям проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непо­стоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разу­мом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий он придет к своему собственному оригинальному решению.

Эти «фигурные» расшифровки, так или иначе совмещаясь в каж­дом работнике, являются константами делового поведения. Именно эти константы (сущности) и создают конфликтную среду, особенно там, где руководитель с «квадратной» психогеометрической ориен­тацией сталкивается с «зигзагообразным» работником. И наоборот: психологическая несовместимость констант задает разное видение ситуаций в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их «решения». Это и создает «бумеранговый эффект» управ­ления.

Этот эффект может быть негативным, если руководитель поручает исполнить решение работникам, не объясняя мотивы своего выбора. Тем самым он ставит их в положение «слепых» исполнителей своей воли («И почему принято такое решение? Оно же просто дурацкое!»). Может быть и такой вариант: руководитель, единолично принимаю­щий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожи­дали работники, которым он поручает его исполнить. В подобной си­туации они зачастую критически обсуждают его решение. Это бывает даже в том случае, когда решение принято удачно. Если же руководи­тель действительно ошибся, то ошибка воспринимается как подтверж­дение правоты подчиненных. Д некоторые из них даже ждут ошибок руководителя, демонстрируя свою правоту и восполняя тем самым свои неудовлетворенные желания повлиять на принятие решений, особен­но таких, которые затрагивают их лично. Скептическое отношение к ошибкам руководителя переносится и на свою собственную работу, по­средством которой это решение и выполняется. Тем самым у работни­ков не формируется ответственности за то, что они могли бы сделать, но не захотели.

Еще хуже, когда руководитель не считается с мнением подчи­ненных ему работников, которые по собственной инициативе преду­преждают его о возможных отрицательных последствиях уже приня­того решения. Если их ожидания подтверждаются, то они начинают

172                  *

настороженно относиться и к другим его решениям, боясь попасть впро­сак, чтобы не оказаться в ситуации «без вины виноватые».

Иные варианты поведения возникают тогда, когда руководитель принимает решения совместно с подчиненными ему работниками, но при доминировании своего мнения. Если он выслушивает их мнения только для того, чтобы их опровергнуть и доказать свое, то это поведе­ние руководителя малоэффективно для их вовлеченности в работу. В этом случае их реакция может быть такова: «Все равно его не пере­убедишь. В конце концов, он отвечает за свои решения, а не мы. Мы-то можем сделать, как требуют, а что получится — это уж пусть он сам потом разбирается».

Если же руководитель, принимая решение, корректирует свое мне­ние на основе высказанных предложений работников, то социально-психологический эффект такого поведения очевиден. Работники оста­ются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, посколь­ку руководитель с уважением отнесся к каждому предложению. Если руководитель — авторитетный, то работники удовлетворены уже тем, что оказали ему необходимую помощь. В этом случае поведение ру­ководителя и поведение работников согласованы, поскольку руково­дитель, беря на себя ответственность за принятое решение на основе взвешивания их мнений, дал им прочувствовать и их моральную от­ветственность за дело. В этом случае ему гораздо легче поручать его выполнение.

Может быть и такой вариант поведения руководителя, когда он принимает решение совместно с работниками, но при доминирова­нии их мнения. Тогда он интегрирует все точки зрения, соглашаясь с общей позицией. Социально-психологический эффект такого пове­дения руководителя особенно велик, если он пользуется авторите­том. Работники удовлетворены, что их мнение ложится в основу при­нятия решения, и польщены тем, что оказали помощь руководителю в ситуации, требующей именно их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и поведение подчи­ненных хорошо совмещаются. Ответственность руководителя за при­нятое решение подкрепляется вовлеченностью работников и его «за­пуск»: они с большим желанием будут реализовывать решение, при­нятое па основе их мнения.

Все эти ситуации демонстрируют, что в практике «запуска» управ­ленческих решений необходима организация «коммуникативного про­странства» уже на стадии их принятия. Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, наполняясь отрицательными зарядами. Но оно может стать средой, где управленческие решения реализуются наи­лучшим образом.

Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со сво­ими предпочтениями.

173

Руководитель с «квадратной» психогео­метрической ориентацией Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму Константа: «Я должен» Долженствующий тип коммуникативного поведения

Руководитель с «треугольной» психогео­метрической ориентацией «Запуск» решения превращается в волевой акт Константа: «Мне надо!» Подчиняющий тип коммуникативного поведения

уководитель с «прямоугольной» психо­геометрической ориентацией «Запуск» решения зависит от сте­чения обстоятельств Константа: «Я хотел бы» Скептический тип коммуникативного поведения

В передаче управленческого решения ориентирован на исполнение. Любит де­тально инструктировать, разъяснять, вы­страивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельно, логично излагает то, что необходимо сделать

«Вы должны вписаться в работу»; «Я дол­жен к вам приглядеться»; «Я все рассчи­тал и не должен ошибиться»; «Вы должны изучить инструкцию»; «Вы, как и все, должны подчиняться распорядку»; «Вы должны детально проанализировать всю информацию»; «Вы должны найти время, чтобы всю работу выполнить в срок»; «Вы должны подробно проинформировать меня обо всем»

В передаче управленческого решения ориентирован на подчинение. Отдает ко­роткие приказы, распоряжения, предпо­читая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все его задания надо выполнять быстро, энергично, пото­му что «не терпят сроки». И любыми средствами

«Мне надо, чтобы это задание было вы­полнено поскорее!»; «Беру ответствен­ность на себя!»; «Это не может долго ждать!»; «Уже прошли все сроки!»; «Надо успеть!»; «Надо достать!»; «Надо найти!»; :Надо не отставать!»; «Не надо медлить!»; Надо решать»

В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. Плохо чув­ствует своих работников, так как скон­центрирован на себе. Может давать про­тиворечивые задания. Ошибается в сро­ках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого

Почему так происходит? Я хочу знать»; :Можно и проанализировать»; «Вы же должны понимать...»; «Вам все это следует обдумать»; «Объясните мне, что проис­ходит?»; «Ну, если я в чем-то не прав...»; «Давайте не будем спешить»; «Посмот­рим, какие альтернативы?»; «А что вы думаете?»; «Нам нужно изучить наши возможности»; «Это уже не моя вина»; «В том, что произошло, виноваты вы са­ми. Я тут ни при чем»; «Вы меня хотите подвести?»

Руководитель с психогеометрической 1риентацией на «круг» «Запуск» решения сопровождается обсуждением Константы: «Мы можем»; «Нам надо»; «Мы должны» Компромиссный тип коммуникативного поведения

Руководитель с «зигзагообразной» психо­геометрической ориентацией «Запуск» решения как спонтанный акт

Константа: «Я сам знаю» Конфликтный тип коммуникативного поведения

В передаче управленческого решения ориентирован на работников. Любит об­говаривать исполнение решений с сотруд­никами. Избегает команд, приказов, рас­поряжений. Решения передает в форме делового совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме. Зная мне­ние сотрудников, легко может скорректи­ровать управленческое решение в их ин­тересах

«Главное - это люди»; «Все вместе мы -сила»; «Ошибиться может каждый»; «Я отвечаю за людей»; «Это целиком моя вина»; «Давайте это перепроверим»; «Давайте это обсудим»;«Давайте переку­рим, там и поговорим»; «Что там у нас случилось?»; «Будем держать это в сек­рете»; «Строго между нами, вы как раз тот, кто мне нужен»; «Обстановка должна быть непринужденной»

В передаче управленческого решения ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как пра­вило, поручает им доводку идей. Изна­чально может внести в управленческое решение то, что потом вносит хаотич­ность в исполнение работ, или объяснить его недостаточно подробно

.Смысл понятен? Ну и делайте!»; «Все по-новому»; «Это - вчерашний день»; «Это не работает. Надо вот так»; «Все бросить - начать заново!»; «Прекрасная мысль!»; "Великолепная находка!»; «Что? Разве это непонятно?»; «Тут и понимать нечего»; «Смотрите, как это делается!»; «Головой думать надо, головой»; «Мне ваши подробности не нужны»; «Бумажная работа - это тихий ужас!»; «Ладно, потом разберемся»; «Сами догадывайтесь, сами!

Каждый руководитель так или иначе совмещает в себе все эти константы, имея предпочтительные. Поэтому его коммуникативное пространство может наполняться различными типами коммуникаций. Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче ре­шений на исполнение, стремится вызвать у них благожелательное отношение к своим требованиям, мотивируя их готовность выпол­нить задание наилучшим образом. Он передает им необходимую 175

174

информацию так, чтобы она была воспринята. Обращаясь к работни­ку в процессе передачи решений на исполнение, опытный руководи­тель хочет, чтобы она была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера), понята (чтобы не воз­никло смыслового психологического барьера), усвоена работником (стала мотивом его поведения). Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче формы его обращения к ним, тем богаче их набор. Это и пожелание («Я бы хотел...»), и совет («Я бы посове­товал вам...»), и просьба («Я вас очень прошу...»), и рекомендация («Я вам рекомендую...»), и уведомление («Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны... сделать задание к следующему понедельнику»), и разъяснение («Ситуация сложилась трудная...»), и объяснение зада­ний («Во-первых... во-вторых...»), и указание («Вам срочно необхо­димо выполнить эту работу...»),