Управленческие решения руководителя

Управленческие решения руководителя. 31

1. Проблемное осмысление информации

В теории менеджмента управленческие решения руководителя определяются как его главный интеллектуальный продукт. Руково­дитель фирмы и его менеджеры постоянно находятся в очень разно­родном информационном пространстве, которое необходимо ежеднев­но упорядочивать. Информационная циркуляция, с одной стороны, порождает многочисленные замыслы руководителя, а с другой — ме­шает их реализации. В сознании руководителя возникает противоре­чие между тем, что он хотел бы сделать, и тем, что он не может сде­лать из-за информационной «разбросанности». А для того чтобы со­брать и упорядочить информацию под свой замысел, нужно опреде­ленное время. От того, как будет организован этот процесс, зависит качество управленческих решений.

Информационное пространство фирмы организуется так, что­бы руководитель мог удовлетворять свои потребности в постоян­ной деловой информации о положении фирмы на рынке и о ее внут­реннем состоянии. Каждодневный компьютерный мониторинг, обра­батывающий внешнюю информацию, увязывается с внутренней информацией по отслеживанию рабочих процессов. Однако в ин­формационном пространстве существуют вертикальные потоки ин­формации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также диагональные и горизонтальные циркуляции. Как правило, именно вся эта информа­ция отслеживается и упорядочивается хуже всего в нестабильной фирме.

В этом информационном пространстве время от времени спон­танно группируются специфические сведения, возникающие из столкновения различных источников и потоков информации. Там, где это происходит, и появляется проблема, отражающая пучок про­тиворечивых интересов. Она-то и требует решения. А поскольку про­блемное знание всегда «чувственное», интуитивное, оно нуждается в подкрепляющей информации. Возникновение проблем и есть сигна­лизация знания о незнании. Для того чтобы их решать, необходим убедительный информационный противовес, восполняющий незна­ние. Обработка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем. Информационное пространство фирмы представлено на рис. 55.

Потребность в информации для принятия решения

Уровень деловой осведомленности

2 345 678 910111213141516 17^Р^^"(Л"")

Рис. 55. Потребности руководителя в информации:

1;;г   1 - информационное поле; ~^^_ - необходимость принятия решения; Цс - возникновение проблем; <^\ - информационные пустоты

Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что потреб­ность руководителя в информационном обеспечении управленческих решений особенно велика в первой и второй позициях, информация недостаточпа в третьей, пятой и шестой позициях, а также в последних. В то же время достаточность информации фиксируется в седьмой и че­тырнадцатой позициях. В восьмой, девятой, десятой, одиннадцатой, двенадцатой и тринадцатой позициях он испытывает информационные перегрузки (особенно в девятой). Его уровень деловой осведомлен­ности позволяет принимать управленческие решения только в девятой позиции, отсекая информационные перегрузки и некоторый «пробел», который, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить. Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий поступаю­щие от руководителя самые необходимые сведения, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управлен­ческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, тре­бующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в первой, второй, третьей, четвертой, пятой и шестой позициях. В то же время проблемы, возникшие в информационном пространстве, необходи­мо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них мо­гут подождать (вторая и двенадцатая), но другие уже требуют незамедли­тельного решения (третья, четвертая, пятая, шестая и седьмая). Есть и та­кие, которые необходимо решать на опережение (первая и одиннадцатая). Все зависит от скорости их «созревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (шестнадцатая и семнадцатая). Рано или поздно они потя­нут за собой клубок других проблем,

152

В информационном пространстве фирмы могут возникнуть «блуж­дающие» проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся по­стоянно: их можно назвать «узловыми». Но эти «узловые» проблемы вращаются вокруг базовой. Как поддерживать оптимальное соотно­шение перспективных и «текущих» управленческих задач? «Узло­вые» проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтитель­ных ориентаций руководителя фирмы на формализованные или пер-сонизованные управленческие отношения. В формализованной зоне возникают три «узловые» проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегированные полномочия». При техно­кратической ориентации: «стабилизация производства — модерниза­ция производства». При бюрократической ориентации: «централиза­ция — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно вы­ражены, то в решении этих проблем руководители будут восприни­мать поступающую к ним информацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отбирать ту информацию, которая обес­печит им приемлемое соотношение этих противоположных позиций (рис. 56).

Власть

Стабилизация

Централизация

Делегирование

Модернизация

Диверсификация

Рис. 56. Решение трех «узловых» проблем в формализованной зоне управления

В персонизованной зоне также возникают три «узловые» про­блемы. При демократизаторской ориентации: «открытие комму­никации — закрытие  коммуникации».  При гуманизаторской ориентации: «личность — работник». При инновационной ориен­тации: «инициативность — исполнительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то поступающая информация при решении этих проблем будет восприниматься руководителем с точки зрения развития персонизованной зоны управления, в кото­рой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные пози­ции (рис. 57).

153

Инициативность

Закрытые коммуникации

Работник

Исполнительность

Рис. 57. Решения трех «узловых» проблем в персонизованной зоне управления

В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формализо­ванная и персонизованная, — оценивается и отбирается поступаю­щая информация. Руководители «примеряют» эту информацию к свое­му собственному «я», соотнося ее со своими личными интересами, взвешивают, насколько она может способствовать принятию прием­лемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.

В то же время переработка информации руководителями в фир­мах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается насту­пательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успеш­ными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается «вес» персонизо­ванной зоны управленческих отношений. Руководители оказывают­ся сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оп­тимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы. Общая схема решения «узловых» проблем под наступательную маркетинговую стра­тегию представлена на рис. 58. Из схемы, представленной на этом ри­сунке, следует, что «моторными» факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, деле­гирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение лично­стного «я», открытость коммуникаций и диверсификационная структу­ра управления. Вся информация подбирается, оценивается и перераба­тывается под такое решение этих проблем, которое основывается на ре­сурсной концепции управления поведением.

Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все «узловые» проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли налич­ных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае поступаю­щая информация будет непроизвольно искажаться в сознании руково­дителей. Возможны четыре варианта такого искажения.

154

Рис. 58. Общая схема информационной проработки «узловых» проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы

Во-первых, информация может полностью «раствориться» и никак не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведе­нию, но не востребована. Во-вторых, информация может быть «очище­на» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выжи­ванию, а все остальное уходит на периферию сознания. В-третьих, ин­формация может быть одобрена руководством, но не принята в качест­ве инструмента подготовки управленческих решений. Она кажется взрывоопасной самим руководителям, которые видят в ней скрытый намек на собственную несостоятельность. В-четвертых, информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся группово­му мнению руководителей фирмы.

Все четыре варианта «блокировки» информации являются типич­ными случаями из практики консультирования. Руководителей неко­торых фирм, особенно АООТ, устраивает та информация, которой они привыкли пользоватьсяя поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.

155

Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку ин­формации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: а) они думают, что все знают и что поэтому исследование ничего нового им не дает (ошибка самоуверен­ности); б) они не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений работников им мало что даст (ошибка предвзятости); в) они считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут (ошибка фа­тальности); г) они боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения (ошибка «зажатости»).

В условиях кризисного управления, особенно акционерными об­ществами открытого типа — бывшими государственными предприяти­ями, — возникла парадоксальная ситуация искажения информацион­ного пространства, когда сами же руководители, пригласив консуль­танта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки информации. Но он попадает в трудную ситуацию, кото­рую можно охарактеризовать следующими параметрами:

локализация консультаций, ограничение поля исследований мел­кими проблемами;

сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;

блокировка допуска к анализу воспроизводящихся проблем управ­ления;

отсутствие времени у руководителей на то, чтобы глубоко вникнуть в сам процесс получения информации;

нежелание вкладывать необходимые финансовые средства в упо­рядочивание информации для решения возникающих проблем;

стремление получить результат «с ходу», не учитывая необходи­мый временной масштаб сбора и оценки информации;

привычка принимать решения в спешке на основе поступления «сы­рой» информации;

непроизвольное «закладывание» ошибок в сам процесс сбора и оценки информации под давлением стресса и фрустраций;

недооценка социально-психологических методов овладения необ­ходимой информацией в специальных тренингах, ролевых и деловых играх;

сильное предпочтение внешней информации, сопровождающееся «сдвигом» внутренней информации на «потом»;

переакцентировка с психологических управленческих аспектов ин­формации на организационно-экономические;

примитивизация управленческой деятельности из-за потери конт­роля над процессом сбора, оценки и переработки необходимой инфор­мации стратегического значения;

физическая невозможность уследить за всеми разнообразными ис­точниками информации, которые нарастают в связи с увеличением объ­ема работ;

156

возникновение типичных «конфликтных» зон, которые затрудня­ют циркуляцию информации, создавая дополнительные трудности; ориентация на сокрытие информации от «низов»; стремление монополизировать информацию на верхних этажах управления, чтобы прочнее «держать власть»;

недооценка информации «снизу», так как мало учитывается мне­ние нижестоящих руководителей;

низкая культура профессионального общения, которая искажает коммуникации и деформирует циркуляцию информации;

возникновение слухов, восполняющих дефицит информации и не­гативно действующих на принятие управленческих решений.

В этой ситуации у консультанта оказываются связаны руки. Руко­водители «топчут поле», на котором можно вырастить хороший уро­жай. Информация — это семенной фонд управленческих решений. От того, насколько она качественна, зависит и уровень их проработки. Ее качество определяется тем, кто готовит информацию, сколько времени отпущено на ее подготовку, из каких источников ее пополнять, по ка­ким критериям оценивать, какие методики использовать, какие зако­номерности проверять, по каким каналам передавать. Бывают ситуа­ции, когда руководителю срочно требуется «сырая» информация, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но возникают и та­кие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конк­ретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Встречаются и си­туации, когда на базе одних и тех же данных можно сделать разные вы­воды. Это бывает и тогда, когда применяются разные методики в сборе и оценке информации, и тогда, когда она интерпретируется в зависи­мости от субъективных предпочтений аналитиков. При этом наруша­ется основное правило научно-практического подхода к подготовке ин­формации: она должна быть беспристрастной, особенно если ее гото­вит приглашенный консультант.

А для того чтобы она была таковой, необходима определенная ме­тодическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ: проблематизация (выяснение характера проблем в информационном пространстве); диагностика (изучение их приоритетности, степени зре­лости и информационной обеспеченности); прогнозирование (постро­ение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем); проектирование (построение модели их разрешения); апро­бирование (проверка модельных наработок в практике предваритель­ного обсуждения); отыгрывание (проверка «плюсов» и «минусов» мо­дели в игропрактике); доводка (изложение рекомендаций по скоррек­тированной рабочей модели).

Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработки, проверки и выдачи рекомендаций для принятия управленческих реше­ний. Информация подготавливается не только по их содержанию, но и

157

по механизму реализации, а также по последствиям. Эти этапы повы­шают качество информации, которая сама по себе чрезвычайно ковар­на. Идеально она должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей. На самом деле она может быть: а) недо­статочной или перегруженной (короткие справки — толстые отчеты); б) поспешной или запоздалой; в) искаженной или плохо проверенной; г) несущей одни «плюсы» или одни «минусы»; д) отстающей от сего­дняшнего дня или уводящей в «отрыв». Консультант, готовящий ин­формацию для высшего руководства фирмы, должен обязательно ра­ботать по предложенной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это удается, несмотря на очевидные позитивные стороны та­кого подхода.

...В один акционированный производственный комбинат был при­глашен консультант, чтобы помочь решить проблему перестройки структуры управления ремонтными службами. У руководства возник­ла идея централизовать ремонтные работы, которые проводились по объектам неэффективно: каждый директор производства имел в штате рабочих-ремонтников. Централизованная модель управления предпо­лагала высвобождение половины работающих и создание одной мобиль­ной бригады, оперативно реагирующей на неполадки. При этом оплата их труда должна была увеличиться вдвое. Согласно замыслу руковод­ства бригада должна была подчиняться непосредственно главному ин­женеру, а ее работы должны были оплачиваться директорами произ­водств по договорам. Внедрение этой системы управления ремонтны­ми службами предполагалось осуществить в приказном порядке за од-ну-две недели.

Консультант начал с изучения мнения главного инженера, кото­рый был категорически против. Он изучил мнения главного энерге­тика и главного механика, а также точку зрения директоров произ­водств. Все были против подобной реорганизации и приводили ве­ские контраргументы. Однако выяснилось и то, что этот замысел мож­но осуществить, если лучше подготовиться. На стол руководству ком­бината легла короткая справка. «Предварительные ознакомительные беседы с начальниками служб и подразделений показали, что форми­рование централизованной ремонтной бригады требует перестройки всей системы управления комбинатом. Для этого необходимо ввести регулярную учебу руководителей 3 раза в неделю по 2 часа (не менее 24 часов), а также подготовить проект реорганизации комбината на основе отработки маркетинговой стратегии управления. Степень ри­ска на стадии внедрения такого проекта 60—70%, если не будет проведе­на подготовительная работа с управленческим персоналом среднего и низшего звена. Предлагаю конкретные шаги: а) семинар с директо­рами на тему: «Организация управления на комбинате» (16 часов); б) второй семинар с директорами на тему: «Как управлять персона­лом?» (16 часов); в) семинар с директорами и руководителями вспо­могательных подразделений на тему: «Как управлять ремонтными