Управленческие решения руководителя

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасполо­жен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов.

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласо­вание, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попада­ние в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в при­нятии решении, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отме-к«                           163

няться в зависимости от переживания собственных проблем («прямо­угольник»).

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие ре­шения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, кото­рые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в «чистом виде». Все они так или иначе совмещаются. А поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений. На рис. 59,60 с помощью психогеометричес­ких фигур (квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзиг) изоб­ражены результаты тестирования двух руководителей с разными ти­пологическими характеристиками, дополняющими друг друга.

Рис. 59. Руководитель отдела С

Рис. 60. Руководитель фирмы 11

Почти оптимальными оказываются управленческие решения ру­ководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как прак­тик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, которая сильно ориетирована на новые идеи, но которой не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают та­кие управленческие решения, которые продвигают фирму в поисках и новой концепции, и новых клиентов, и новых сотрудников.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной про­цедуры ее разработки, на поиск идеи решения, на отработку схемы

164

принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ пробле­мы — варианты ее решения — прогноз последствий — поиск предпоч­тительного варианта — оформление решения). Руководитель опреде­ляет для себя и свое поведение в организации этого процесса: что делать? Ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных? Предложить ли процедуру работы? Вы­сказать ли только идею? Организовать ли выработку решения в де­талях? Тем самым он решает организационную проблему: как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раз­даточные материалы подготовить, чтобы участники имели возмож­ность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управ­ленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересо­ванных сторон. Конечно, есть немало решений, которые могут при­ниматься и принимаются единолично. Это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориента­цией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций. Есть решения, которые принимаются коллегиально (советом директоров). Есть ре­шения, требующие согласования с партнерами и дочерними фирма­ми, и есть решения, принимаемые руководителем с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное простран­ство» организуется в зависимости от того, каков характер управлен­ческого решения.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспер­тов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются пря­мо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным ис­полнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и сме­шанной (столы для четырех—шести человек, расставленные в полу­круг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффек­тивным оказывается смешанный тип коммуникаций (столы в полу­круг), где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится об­раз автономной, децентрализованной организации. Линейный тип ком­муникаций подавляет генерирование идей и снижает значимость про­гностической роли в принятии управленческих решений, а смешанный тип задает дополнительные импульсы в усилении этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организа­ционный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение апробировали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помо­гут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот меха­низм чаще всего и оказывается недоработанным. Руководители выс­шего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоян­но теряя «обратные связи» как раз там, где они особенно необходимы.

Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений.

Выбиратель решения

Ответственный выбор

Генератор идей

Оценщик информации

Информация

Предсказатель результатов

Оценщик последствий

Последствия

Вариант «Б»

Приглашения с мест

Ознакомление с информацией «извне»

Принятие решения нижестоящим менеджером за вышестоящего («Чья проблема, тот и решает»)

Вариант «А»

Выезд на место Рекогносцировка

Принятие решения в «горячей точке» («Где проблема, там и решаем»)

Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информа­ции «снизу вверх», но эти варианты в практике фирм могут приме­няться только там, где развита организационная культура управле­ния. Оба варианта весьма эффективны, особенно вариант «Б», кото­рый «опрокидывает» устоявшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но принимает ре­шения «внизу», чувствуя «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой деятельности руководителя.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возмож­ных негативных последствий. Управленческое решение как таковое пси­хологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертыва­ния событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответ­ственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управ­ленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль генератора идей соотносится с ролью предсказателя тех результа­тов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого реше­ния (рис. 61).

166

Рис. 61. Ролевая структура принятия управленческого решения

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» его реализации и «минусы» в определенном временном масштабе (табл. 16).

Таблица 16 Классификация моделей поведения руководителей

Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увели­чивающие риск, и факторы, уменьшающие его. Руководитель оценива­ет конкретные виды риска по обеим группам (факторов. Он устанавли­вает для себя допустимый уровень риска и мысленно «проигрывает» возможные меры по его снижению (рис. 62).

Уровень риска lo

Недопустимая зона риска

Работники

Дело Работники

^г   Дело ^

Уверенность

Цо Уверенность

1 23456789 lO^a"^

Рис. 62. Условные зоны риска:

1 - риск минимальный (1: 9); 2- риск пониженный (2 : 8); 3- риск нормальный (3 : 7); 4- риск повышенный (4 : 6); 5- риск завышенный (5 : 5); 6 - риск высокий (6 : 4)

Руководитель принимает более рискованные управленческие реше­ния тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческо­го цикла. Менее рискованные управленческие решения могут быть при­няты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологи­ческий феномен «сдвига риска» в сторону его снижения или выравни­вания. Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще. Если же он находится в роли на­емного менеджера, то он предпочитает больше прислушиваться к мне­нию сотрудников и коллег, смягчая тем самым риск своих управленче­ских решений. Этот риск может быть двояким: опасения, что возника­ющие ситуации не дадут быстро продвигать дело (направление рабо­ты) и что сотрудники недостаточно энергично будут выполнять его за­дания. В результате фирма может понести убытки. Поведение руково­дителя может быть направлено на то, чтобы преодолеть факторы орга­низационного и социально-психологического риска: если возникнет конфликт, то все сорвется. Он может добиться успеха только тогда, ког­да будет уверен, что работники его не подведут, а дело, за которое он взялся, прибыльное (рис. 63, а, б).

168

Рис. 63. Зависимость риска руководителя от степени уверенности в организации дела и работниках: менеджерская роль (а); предпринимательская роль (6)

При позитивной ориентации в зоне риска вероятность успеха его замысла повышается. При негативной ориентации в зоне риска, смяг­чаемой собственной верой в успех дела, вероятность осуществления его замысла снижается, но он может войти в процесс реализации управ­ленческих решений, взвалив всю тяжесть работы на себя. Она будет регулироваться прежде всего его личными мотивами достижения успе­ха. Но одновременно, если управленческий цикл не короткий, он должен гасить риски некачественного выполнения заданий работниками и риски организационных срывов дела. Риски могут быть высокими, если он ста­нет запаздывать с принятием контрмер, особенно тогда, когда ситуации будут возникать внезапно. Из графика, представленного на рис. 63, а, так­же следует, что при позитивной ориентации в зоне риска у руководителя доминирует менеджерская роль, а при негативной ориентации преобла­дает роль предпринимателя (рис. 63, 6). В первом случае руководитель предпочитает принимать управленческие решения вместе с работниками, а во втором — будет стремиться принимать их сам.

От того, как совмещаются или расходятся эти роли, зависит «за­пуск» управленческого решения. Этот акт может быть успешным, если работники принимают участие в его выработке, но он может давать сбои, если управленческое решение работникам навязано.

3. «Запуск» управленческого решения

В практике управления постоянно возникает еще одна «критиче­ская точка», которую должен преодолевать руководитель: ответствен­ный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В этой точке и происходит «запуск» управленческих решений. Она оказыва­ется критической потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворени-169

ем, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энтузиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нару­шен. «Запуск» управленческого решения — то же самое, что бросок бу­меранга: если не поразишь цель, то бумеранг поразит тебя самого.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как по­добраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подо­браны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут высту­пать как сплоченная команда профессионалов, но и могут быть разобще­ны между собой по принципу преданности руководителю .

При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной ком­петенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицатель­ные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если кон­куренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранят коммерче­скую информацию в тайне, но не всегда хорошо могут выполнить его задание, если у них недостаточно профессионализма. Это противоре­чие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

«Запуск» управленческих решений осуществляется и в индивиду­альном, и в групповом режиме. Есть решения, требующие усилий од­ного специалиста, которому просто поручается задание. А есть реше­ния, которые требуют групповых усилий работников через организа­цию их «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работ­никам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять раз­личных способов поведения работников в их «деловых связках».

170

Эти способы зафиксированы при введении «сбойных» ситуаций: «проторенная дорожка» - недостаточная гибкость мышления и по­ведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать;