Управленческие решения руководителя

158

работами?» (8 часов); г) семинар с руководителями высшего, средне­го и низшего звеньев управления на тему: «Стратегия развития ком­бината» (16 часов). Для того чтобы успешно отработать решение этих проблем, необходима информация, собрать которую важно в течение недели. Перечень вопросов прилагается».

Реакция председателя совета директоров и генерального директо­ра была такова: «Нет времени»; «Людей нельзя отвлекать от работы»; «Пусть плохо управляем, зато сами»; «Да и стоить это будет нам доро­го». Оставшись наедине со своими проблемами, руководство решило осуществить свой замысел в приказном порядке. Однако консультанту поступила неофициальная информация о том, что если этот замысел будет осуществлен, работать будет невозможно, а потому последние ква­лифицированные специалисты уволятся.

В этой ситуации оказались нарушены этапы сбора, оценки и пере­работки информации. Но полученная информация послужила импуль­сом принятия волевого решения. Возник парадокс: информация была получена для того, чтобы ее проигнорировать. Оказывается, информа­ция может стать сигналом поступать так, как это целесообразно, несмот­ря на ее предупредительный характер. Ее восприятие зависит и от при­влекательности замысла руководителя («Важный проект!»), и от вре­мени («Скорее внедрить!»), и от того, как относятся вышестоящие ру­ководители к наемным нижестоящим («Что с ними разговаривать? Пусть хорошо делают свое дело»).

Но восприятие информации и ее выборочное использование зави­сят еще от индивидуальных психофизиологических характеристик. Врожденные особенности мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается быстрее или медленнее, детально или в целом, рацио­нально или эмоционально. У каждого есть свой «информационный код», своя «фигура» и свой «фон» восприятия информации: оптими­стический, реалистический, пессимистический. В то же время сущест­вуют и типовые коды восприятия информации, характерные только для мужчин и только для женщин, У женщин, например, большая скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: у женщин сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 23% больше. Поэтому информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что жен­ский мозг наполняется отрицательной информацией в восемь раз бы­стрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Этим можно объяс­нить то, что женщины-руководители менее склонны к риску, более на­стороженно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в муж­ской поддержке. Подготовка информации для принятия управленче­ских решений женщинами оказывается своеобразным противовесом «мужскому» видению проблемы. Поэтому в разработке управленческих решений важно иметь смешанную команду, в которой были бы пред­ставлены и мужчины и женщины.

159

В психологической науке экспериментально доказано, что существу­ет и социальная типология делового поведения личности. Наиболее при­емлемой в сфере науки и практики управления представляется типовая методика С.Деллингера ( США, 1989). В отечественной практике она бы­ла адаптирована А.А. Алексеевым и Л.А. Громовой, которые подготовили книгу «Психогеометрия для менеджеров» (Ленинград, 1991). Согласно этой концепции каждого, кто согласен тестироваться, можно «разга­дать» по тому, какую из пяти фигур он выберет в своей ранжировке: квадрат Q , треугольник /\ , прямоугольник [] , круг (^) , зигзаг ^^. Каждая фигура отражает определенные характеристики поведения, кото­рые и задают его типологию. Эффективность этой диагностической мето­дики оценивается высоко: 85% опрашиваемых, выбирая предпочтитель­ные фигуры, точно определяют свой поведенческий тип или их совмещен­ный вариант. Я даю свой адаптированный вариант.

Первый тип — «аналитик», который ориентирован на детальное восприятие и изучение информации. Если он — руководитель, то пред­почитает запрашивать подробную информацию, доверяя официаль­ным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной рас­четами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная пе­реработка информации.

Второй тип — «деловик», который быстро схватывает суть информа­ции и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении того, как можно решить проблему оптимальным путем. Он хорошо «отжима­ет» информацию, концентрируясь на главном и требуя, чтобы она была «без воды». Для него характерна смысловая переработка информации.

Третий тип — «эгоцентрист», который воспринимает информацию, значимую лично для него. Он может менять отношение к информации в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие преимуще­ства она предоставляет для укрепления его положения. Он меняет тре­бования к поступающей информации. Для него характерна импульсив­ная ее переработка.

Четвертый тип — «коммуникатор», предпочитающий «живые» ис­точники информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важна прежде всего такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для работников послед­ствия управленческих решений. Он отбирает информацию по крите­рию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная пер.еработка информации.

Пятый тип — «инноватор», который ориентирован на информацию под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютер­ной обработке информации. Хорошо генерирует ту информацию, ко­торая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбро­сить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характерна ин­туитивная переработка информации.

Все типы делового поведения так или иначе могут совмещаться, а поэтому переработка информации может быть разнокодовой.

160

2. Принятие управленческих решений

Управленческое решение есть «снятие» противоречий назревшей проблемы; оно принимается руководителем за подчиненных ему ра­ботников. Необходимость в его принятии возникает тогда, когда не­возможна стереотипная, привычная реакция на полученную инфор­мацию. Самые трудные управленческие решения — те, которые при­нимаются, с одной стороны, в условиях дефицита времени, а с дру­гой — в условиях информационной неопределенности и противоре­чивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководи­теля. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи таково: «Ищи способы, чтобы принимать решения своевременно». Это значит, что они не должны приниматься слишком поздно или слишком рано. В первом случае нужно решать «перезревшую» про­блему, а поэтому делать работу с надрывом. Во втором случае нужно решать «недозревшую» проблему, а поэтому делать то, что потом может быть сильно скорректировано или отменено. Но бывают та­кие парадоксальные ситуации, когда накопившиеся проблемы надо разрешать в серии управленческих решений, И тогда оказывается, что какие-то из них руководитель спешит принять, но в то же время медлит с принятием других.

В подготовке управленческого решения руководителю важно по­нять, почему возникла и надвинулась та или иная проблема. Ведь мо­жет быть, что эта проблема искусственная, и тогда получится, что он примет псевдорешение. Поэтому лучше самому проверить всю инфор­мацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избе­жать тех ошибок, которые могут возникнуть при преподнесении ин­формации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежден­ность, дискриминация кого-то). Перепроверка информации необходи­ма для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть. Тогда руково­дитель формулирует се.

Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависели бы разрешения других про­блем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвеши­вании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разре- . шнтся и если проблема не разрешится. Обычно в практике консульти­рования, когда конструируется проблемное поле, задаются следующие вопросы: «Что произойдет с вашим предприятием через полгода, если эта проблема не будет разрешена?» и «Что произойдет с вашим пред­приятием, если эта проблема будет разрешена?». Эта информация мо­жет быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в

6 Ю.Д. Красовский                        161

деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оцени­вают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.

Тогда, когда это становится ясно, важно понять, какое решение нуж­но принимать, на каком уровне оно должно быть принято, кого пригла­сить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо бу­дет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны вариан­ты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями, т.е. проведение своеобразного мысленного эксперимента: «Если допу­стить, что возможен и такой вариант...» Эти допущения также оцени­ваются по их позитивным и негативным последствиям, а в деловой иг­ре — просто отыгрываются. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, как правило, в краткосроч­ной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «ми­нусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психоло­гической, персональной и организаторской сферах.

Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым луч­шим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит мень­ше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «пере­зрела». Выбор этого варианта является кульминацией принятия реше­ния, так как именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски: «Чем я рискую и как?» При доминирова­нии предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду: «Если ошибусь, то сколько потеряю?» При доминировании ме­неджерских ориентаций он взвешивает прежде всего свои возможно­сти («Во что обойдется мне это решение?»; «Где я найду ресурсы?»); свое время («Хватит ли у меня времени?»; «Какие дела я должен сей­час отложить?»); своих сотрудников («С кем мне придется тащить это направление?»; «Кому перепоручить выполнение других заданий?»); свою ответственность («Не взваливаю ли на себя слишком много? По­тяну ли?»). Поэтому управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится пе­реструктурировать свою деятельность, включая в нее «запуск» новой. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители кор­ректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководи­тель физически перегружен, а потому может быть ориентирован не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стре­мится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от тех неудач, которые высве­чиваются ему в поле его личного риска. Эти неудачи возможны пото­му, что, взявшись за исполнение нового решения, он может упустить другие управленческие циклы. Поэтому поле его рисков видоизменя-

162

ется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упо­рядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опереже­ние, генерируя идеи.

Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его «поле ри­ска». Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными.