Управленческая команда корпоративного менеджмента

Как и любой объект или  процесс в природе, командная  деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса – стадию распада, команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней целей или потеря веры ее членов в возможность её осуществления в реальное время. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».

 

3.2 Пути совершенствования  управленческой команды корпоративного  менеджмента

Как создать эффективную  управленческую команду.

При создании управленческой команды  необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов:

• Для каких целей создается команда?
• Кто возглавит команду?
• Какова будет ее численность?

Цель.

Создание управленческой команды, как и любой другой процесс, следует  начинать с определения целей. Наличие  четкой вербализованной цели позволяет  быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

Лидер.

Так как верхняя граница эффективности  будущей управленческой команды  во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды  всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать  уже под него.

Формальным способом получения  власти в команде является такой  способ, когда руководитель команды  назначается сверху, официальным  приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гарантировать образования из данного  коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного  лидера и появления доверия к  нему со стороны других членов команды.

Таким образом, подлинный лидер  команды приобретает власть в  команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что  команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

Численность.

Для формирования эффективной команды  необходимо её компоновать так, чтобы  равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды  руководил лидер, бесспорно превосходящий  их по социальным и профессиональным параметрам.

Авторы большинства работ по менеджменту сходятся в том, что  в рамках решения большинства  управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять  руководитель, является количество в  размере пяти-девяти (в зависимости  от задач, решаемых данным коллективом) человек. Следует признать, однако, что эта граница весьма условна, так как если перед командой будет  стоять сложная задача, требующая  повышенной координации от своих  членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально  возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды  растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает  эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.

Поэтому оптимальной численностью команды является количество в пять-девять человек в зависимости от степени  координированности, требуемой решаемой задачей.

Как показывает моя практика формирования управленческих команд как в своих  компаниях, так и в компаниях, где я осуществлял консалтинговые и антикризисные проекты, соблюдение этих рекомендаций позволяет «перепрыгнуть» через начальные этапы эволюции команды и сразу перейти к  этапам нормализации и деятельности.

Как повысить эффективность  управленческой команды.

Так как «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде  ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную  эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая  уровень доверия к нему.

Усиление  лидера.

Для того чтобы убедить членов команды, что определённый человек имеет  право ими командовать, ему необходимо доказать, что он справится с этой обязанностью гораздо лучше, чем  все остальные. Способность исполнять  роль командного лидера определяется суммой по огромной совокупности различных  факторов. Наиболее привлекательными из них являются «коммуникация» и  «принятие решений».

Коммуникативные навыки. Благодаря тому, что большинство современных лидеров имеют очень слабый уровень владения коммуникативными навыками с одной стороны, и благодаря тому, что на образовательном рынке сейчас сформировалось богатое предложение высокоэффективных образовательных продуктов по этому направлению, с другой стороны, - усиление лидера за счет работы с этой группой навыков способно резко, в разы, увеличить командную эффективность. Оптимальным выбором в данном случае представляется использование такого инструмента, как тренинг общения или тренинг публичных выступлений. Прохождение всего лишь двухдневного тренинга по этим тематиками, при соответствующем профессиональном уровне тренеров, конечно, дает ученику следующие положительные эффекты:

• преодоление страха общения и страха публичных выступлений;
• резко усиливает эффективность его социальных взаимодействий;
• дает первичные навыки для проведения качественных презентаций;
• делает его речь более убедительной.

К этому стоит добавить и дополнительные выгоды, которые лидер может извлечь  из такого образования, например приобретение навыков ведения переговоров  и проведения собеседований.

Способность принимать ответственные решения (в том числе готовность идти на риск и решительность). Для тренировки этого навыка обычно применяют управленческие деловые игры и «веревочные» тренинги. Во время проведения управленческих и деловых игр практически невозможно избавиться от «искусственности» игровой среды и вполне вероятен такой исход тренинга, когда навык, натренированный в слишком игровой обстановке просто не будет индивидом переноситься на реальную работу, то есть нужный эффект достигнут не будет. Специфика же «веревочных» тренингов позволяет проводить тренировку более интенсивно (от участника, исполняющего роль лидера, требуется принимать большее число решений в единицу времени, чем при других видах тренировки) и принимать более ответственные решения. Последнее достигается тем, что условия, в которых оказывается команда, гораздо ближе к реальности (хотя на профессиональных тренингах риск полностью отсутствует).

Повышение уровня доверия к командному лидеру со стороны других членов команды.

Доверие к командному лидеру складывается из нескольких составляющих. Для членов команды очень важно верить, что  лидер будет правильно или  эффективно, на их взгляд, выполнять  свои основные функции.

Наиболее благодарной, с точки  зрения отдачи на вложенные ресурсы, представляется работа по демонстрации лидером своего умения принимать  правильные (или эффективные) решения. Дело в том, что, как показывает практика, здесь гораздо важнее количество принятых эффективных решений, а  не их масштаб. Таким образом, с точки  зрения конечного результата гораздо  более эффективной будут те методики, которые позволяют лидеру наглядно продемонстрировать принятие большее количество правильных командных решений за то же время. И такие методики есть. Это уже описанные выше методики «веревочных» тренингов. Предлагая команде выполнить в интенсивном режиме множество несложных двигательных задач, мы предоставляем лидеру уникальную возможность продемонстрировать очень большое (15-20 упражнений за 3-4 часа) количество актов принятия им правильных решений, что позволяет существенным образом поднять у членов команды уровень доверия к нему по этой функции.

Естественно, уровень доверия к  лидеру не может расти бесконечно и с проведением каждого следующего мероприятия по усилению командного лидера, доверие к нему будет повышаться все меньше и меньше, асимптотически приближаясь к некоторому предельному  значению. Поэтому все описанные  выше технологии имеет смысл использовать только ограниченно количество раз  на начальном этапе, а затем лишь периодическими одноразовыми акциями (например, раз в год) поддерживать достигнутый уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проведенное исследование управленческих команд, принципов их формирования, динамики развития и параметров их эффективности позволило сделать  ряд ключевых выводов и дать несколько  практических рекомендаций по повышению  результативности при формировании управленческих команд и для повышения  эффективности деятельности команд данного типа. Эти выводы и рекомендации, основанные как на непосредственном опыте управленческой работы, так  и на экспериментальных материалах командообразующих тренингов, подтвердили  гипотезу настоящей диссертации  и обосновали положения, выносимые  на защиту.

1. Формирование эффективной управленческой  команды с необходимостью связано  с естественным выбором командного  лидера, при чем деятельность  будущей управленческой команды  будет тем эффективней, чем  полнее командный лидер сможет  совмещать в себе черты формального  и неформального лидера. В условиях  современного отечественного бизнеса,  способствующего свободному проявлению  предпринимательских и иных морально-психологических  качеств личности, совмещение формального  руководства и неформального  лидерства становится скорее  нормой, чем исключением, но это  характерно в первую очередь  для развивающихся небольших  организаций, а не для структурно  сложных обширных компаний, в  которых жесткость функциональных  ролей в значительной мере  затрудняет подобное совмещение. Таким образом, соотношение формального  руководства и неформального  лидерства из локальной проблемы  кадрового менеджмента становится  важной проблемой общего менеджмента,  психологии управления и организации  труда. Прикладной вопрос открывает  теоретико-методологическое поле, мало  характерное для отечественной  традиции теории управления, в  чем можно убедиться даже по  вполне современным работам - Пугачева В.П., Фила-новича С.Р. и пр. Наоборот, классик западной традиции - Белбин Р. М. тщательно рассматривает данный вопрос, хотя и без учета ментальности реальных практиков управления. Простой перенос уже хорошо зарекомендовавших себя зарубежных наработок на отечественную почву не может считаться панацеей - они требуют тщательной ассимиляции и доводки.

2. На начальных этапах формирования  управленческой команды для укрепления  власти лидера в управленческой  команде следует принимать во  внимание, в основном, «быстрые» факторы лидерства, в дальнейшем же переходить к использованию факторов «медленной» группы. Соответственно, имиджмейкмент (использование «имиджевых» ресурсов для повышения влияния лидера) командного лидерства становится одним из важнейших факторов достижения лидерского статуса в команде. При всей значимости командообразующих тренингов в реализации факторов лидерства, эта рекомендация вскрывает социально-психологический аспект менеджмента, сближающий и «быстрые», и «медленные» факторы с внутренним PR. Последнее особенно актуально для ситуаций совмещения формального руководства и неформального лидерства, когда руководитель имеет возможность использования административного ресурса для управления коммуникацией в организации (команде). Управление мнениями членов управленческой команды как фактор оптимизации лидерства может осуществляться посредством методов классического внутреннего PR - неформального канала, вбросов «случайных» сведений, утечек, а также всего многообразия внутренней документации, способной влиять на восприятие членами управленческой команды качеств лидера.

3. Подбором членов управленческой  команды должен заниматься непосредственно  командный лидер, в крайнем  случае, на нем должно лежать  окончательное решение о членстве  в группе того или иного  человека. Здесь авторитет лидера  и компетентность его как «командообразователя» смыкаются с полномочиями формального лидера, определяющего структуру управленческой команды и самое ее существование. Управленческие полномочия в данном случае не мыслимы без социально-психологических знаний и навыков, позволяющих осуществить набор команды не только с позиций профессиональных качеств, но и с учетом психологической, моральной, профессиональной, интеллектуальной и т.д. совместимости ее членов. Необходимо отметить, что подобные действия осуществляются субъективно и авторитарно, в связи с чем лидерские качества должны подкрепляться реальной компетентностью, сомнений в которой ни у кого из членов команды нет и не может быть. В противном случае авторитарные действия из сферы кадровой политики могут стать причиной скорейшего распада управленческой команды, или снижения ее функциональных свойств.

4. Между ключевыми параметрами  команды (силы позиции лидера  и уровня доверия к нему  со стороны других членов команды)  существует четкая прямая связь.  Поэтому для повышения эффективности  деятельности управленческой команды  необходимо «поднимать» лидера и повышать уровень доверия к нему. Таким образом, доверие как параметр неформальной коммуникации, подкрепленной эмоционально-волевой сферой членов управленческой команды, становится залогом существования управленческой команды как таковой. Иными словами, с позиции психологии управления, доверие как свойство не лидера (это - доверие к нему), а самих членов управленческой команды, замыкает команду на самой себе, и развитие у ее отдельных членов восприимчивости к входящим потокам информации о командном лидере (объекте доверия) становится непосредственной задачей укрепления команды. При этом имеется в виду избирательная восприимчивость (добиться большего доверия «вообще» -значит снизить уровень критического мышления человека, что пропорционально снижает и большинство его личностных свойств), направленная только на один входящий канал. Соответственно, оптимизировать избирательную восприимчивость необходимо не затрагивая аналогичных параметров иных каналов, то есть простейшим способом повышения насыщенности коммуникации внутри команды информацией (позитивной и совершенно достоверной) о лидере, а также путем создания ситуаций, в которых подобная информация была бы подтверждена реальными делами, хотя бы в игровой среде.