Управленческая команда корпоративного менеджмента

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно  включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства  и товарищества, могут проявляться  исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь  членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу  не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении  в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают  влияние на образование команды  как организационной формы коллективного управления. Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства. Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы. 
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры . 
Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера . Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. 
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером . 
Людьми могут руководить также: сильный лидер , который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор , который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой. 
Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культур-ный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”. 
“ Комбинат ”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, “имеющие влияние в метрополии”. 
Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему. 
“ Клика ”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. 
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера. 
“ Кружок ”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. 
Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. 
Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзактор или наставник” состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей. 
“ Команда ”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. 
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам исотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. 
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. 
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. 
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

 

2.3 Анализ функционирования  управленческой команды в корпоративном  менеджменте

Выделяют условия, способствующие эффективному функционированию любой системы управления. Она должна:

• поддаваться управлению;
• быть способной переходить в разные состояния, менять свои свойства;
• иметь реальную возможность изменять состояние объекта управления (это тот или те, кем управляют);
• быть целенаправленной, т. е. нужно определить желаемое будущее состояние управляемой системы;
• иметь возможность выбора варианта решения;
• иметь реальные ресурсы - материальные, трудовые, интеллектуальные и т. д.;
• иметь информацию о текущем состоянии дел (обратные связи).

Кроме того, для того чтобы эффективно и результативно управлять, нужно  систематически оценивать качество управления.

В любом из перечисленных условий  неотъемлемым в процессе управления и организации производства является факт присутствия человека, субъекта.

Личностный фактор является психологической  компонентой, вносящей индивидуальную окраску в деятельность. Субъектом корпоративного управления выступают участники корпоративных отношений. Субъект корпоративного управления - это не тот, кто управляет другими субъектами корпорации, а тот, кто устанавливает и задает направление и характер функционирования корпорации в тех точках ее пространства, где действуют другие ее члены в качестве более или менее автономных субъектов.

Наличие субъекта обуславливает и  присутствие объекта.

В холдинге (группа лиц, которая объединяет в себе множество корпораций) объектом корпоративного управления представляется каждая из корпораций, входящих в структуру холдинга и при взаимодействии образующих особый объект корпоративного управления - холдинговую структуру. Таких объектов может быть очень много. Идентификация объекта - неотъемлемая часть, этап организации производства деятельности как холдинга в целом, так и его частей.

Используя некоторый объем инструментов (средств, механизмов), материнская  компания выделяет наиболее проблемные зоны, при этом те же самые инструменты  являются основными в эффективном  решении проблем участников холдинга. Таким образом, они одновременно являются средством выявления проблем и механизмом их решения.

Именно с помощью конкретных механизмов раскрывается сущность проблемных зон компании, что способствует оперативному принятию решений для достижения желаемых результатов.

В отношении холдинга механизмы  корпоративного управления или средства корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами; менеджмента - перед советом директоров; собственников крупных пакетов акций - перед миноритариями; корпорации - перед работниками, покупателями и обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Система корпоративного управления может  иметь разные средства и механизмы. При этом наиболее эффективной системе  корпоративного управления соответствует ряд механизмов с наибольшим коэффициентом эффективности.

Для того чтобы система  корпоративного управления давала определенный коэффициент эффективности, она должна обладать следующими механизмами:

• формализация отношений между участниками корпоративного управления путем принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы;
• представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных;
• жесткая подотчетность менеджмента совету директоров, а совета директоров - собранию акционеров;
• решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров;
• избегание конфликтов интересов и отношений аффилированно-сти (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью в совет директоров должны приглашаться сторонние независимые директора - профессионалы, не связанные с акционерами и менеджментом компании. При этом директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним;
• исключение зависимости директоров от менеджмента. Так, например, вопрос о зарплате директоров должен решаться на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом;
• разделение контроля и контролируемых. В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчетности должен решать специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент;
• публикация максимального объема информации о деятельности и финансовых показателях компании, обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность - одно из основных требований корпоративного управления.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников корпоративного управления. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией ENRON, менеджеры которой фальсифицировали отчетность с целью завышения показателей прибыли.

Указанные механизмы и принципы достаточно значимы в деятельности холдинга и конечно же способствуют повышению эффективности функционирования компаний в составе холдинга. При этом максимальных результатов можно достичь, лишь используя дополнительные инструменты, определенные конкретно для целевой компании - объекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III: ПУТИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В КОРПОРАТИВНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

3.1 Условия развития управленческой  команды в корпоративном менеджменте

Когда нужны управленческие команды

Современный менеджмент все  чаще старается использовать в своей  работе командные методы. Жесткая  административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

• резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям
• существенное повышение доли творческого труда сотрудников

Необходимость быстро реагировать  на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения  бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает  компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти  специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается  выстроить таким образом, чтобы  они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех  компаний, которые в силу специфики  собственной деятельности или в  силу специфики тех рынков, на которых  им приходится работать, вступили в  постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команда – это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.

Динамика управленческой команды

Выделяют следующие стадии развития команды:

• Стадия формирования
• Стадия психологической напряженности
• Стадия нормализации
• Стадия деятельности
• Стадия распада

Первая стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это – стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды.

Вторая стадия – стадия психологической напряженности. Часто ее еще называют стадией шторминга из-за того, что это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно

• Сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);
• Резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
• Продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;
• Оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;
• Установление нереалистических целей;

Со временем, однако, членам команды удается по большей части  спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это – стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.

Следующая стадия – стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.