Управленческая команда корпоративного менеджмента

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………..2

Глава I: Теоретические основы формирования управленческой команды в корпоративном менеджменте …………………………………………………….4

1.1 Сущность понятия корпоративного менеджмента4

1.2 Характеристика управленческой  команды9

Глава II: Анализ управленческой команды в корпоративном менеджменте…………………………………………………….…………………14

2.1 Общая характеристика  корпорации «ГАЗПРОМ»14

2.2 Анализ формирования  управленческой команды в корпоративном  менеджменте………………………………………………………………………..16

2.3 Анализ функционирования  управленческой команды в корпоративном  менеджменте………………………………………………………………………..23

Глава III: Пути развития управленческой команды в корпоративном менеджменте.............................................................................................................27

3.1 Условия развития корпоративной  команды в корпоративном менеджменте………………………………………………………………………..27

3.2 Пути совершенствования  управленческой команды в корпоративном  менеджменте………………………………………………………………………..30

Заключение………………………………………………………………………...35

Список литературы ……………………………………………………................40

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Последнее десятилетие ознаменовалось для России бурными переменами в  политической жизни и экономическом  укладе. Рыночные условия определяют ориентация строительных организаций  на интенсивные методы работы, поиск  оптимальных систем управления, и  в том числе систем управления персоналом, направленных на активизацию  личностного потенциала организации.

В настоящее время в России зарождается  новый социально-экономический класс - класс собственников, хозяев, богатых  независимых людей, отстаивающих свое естественное право на собственность, труд и получение адекватного  вознаграждения, на самореализацию и  инициативу, на жизнь своей семьи  в нормальных материальных условиях.

При этом особого внимания требует  вопрос о соотношении индивидуальных и коллективных форм ведения бизнеса  и организации управленческой деятельности. С одной стороны, фигуры предпринимателя  и управленца выступают во всем богатстве  индивидуалистических ценностей, с  другой - современный строительный бизнес и управление, особенно там, где масштабы превышают уровень  мелкого производства, невозможны без  группы единомышленников либо людей, добровольно  работающих на лидера.

Поиск и создание таких групп  управленческого персонала - носителей  творческих преобразований и нестандартного мышления требует переосмысления всей кадровой политики строительной организации  и построения действенной системы  управления персоналом.

В России строительный рынок находится  на инновационной стадии развития. Все больше находят применение достижения научно-технического прогресса, включая  современные подходы к управлению и новые информационные технологии. В этих условиях конкурентная позиция

строительных организаций определяется их способностью адекватно реагировать  на постоянно меняющиеся условия  деятельности. Другими словами, современный  этап развития рыночных отношений предопределяет стратегию постоянных преобразований и нововведений в строительных организациях. Наиболее прогрессивной формой управления такими преобразованиями является прожект менеджмент. Это направление становится приоритетным как в теории, так и в практике управления.

Все это обусловило несомненную  важность и актуальность темы исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА I: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В КОРПОРАТИВНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.

 

1. Сущность понятия корпоративного менеджмента.

Корпоративный менеджмент - система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

Корпоративный менеджмент не имеет  непосредственного отношения к  оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление. Предметом корпоративного менеджмента является контроль за совершением корпоративных действий.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени  её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться  различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается  две модели корпоративного управления и контроля:

• Англо-американская

безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;

• Континентальная

модель банковского контроля, когда банки и их представители  в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно  и осуществляется для выделения  характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании  баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована  на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что  следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и  «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

В России преобладает характерная  совмещением функций владения и  управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля связанная с высокими затратами на удержание собственности.

 

Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что  «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие  стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например, через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран  корпоративное управление особенно важно, так как международные  инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим  корпоративным управлением существенно  выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме  Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

 

Принципы и механизмы корпоративного менеджмента

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность  совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны  не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

• 1 % — доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
• 2 % — выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
• 10 % — созывать внеочередное собрание;
• 25 % — блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
• 75 % — право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
• 100 % — отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Это делает возможным ущемление  прав миноритарных акционеров, в том  числе через вывод прибыли  из компании недивидендными способами  присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий  преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

 

Корпоративный менеджмент в  России

Корпоративное управление в  большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне в  сравнении с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет  в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные  стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие  отрицательные черты:

• Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
• Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
• Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
• Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
• Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что  развитие корпоративного управления в  России сдерживается неблагоприятной  для бизнеса государственной  политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется  множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры  лишались собственности при участии  коррумпированных судов, чиновников и  полицейских подразделений.