Управленческая диагностика в практике современного менеджмента

     При этом аналитик-консультант не рассматривается  как эксперт, способный предложить единственно верное решение проблемы - организационный консалтинг и проектирование предполагает использование такого стиля проведения исследования, при котором достигается соглашение между всеми участниками, вовлеченными в проблемную ситуацию.

     Инструменты: компьютерное моделирование или  психологическое тестирование? 
Таким образом, выбор тех или иных методов и инструментов сбора и анализа информации зависит как от характера поставленной задачи, так и от того, кто ее ставит и зачем.

     Если  заказчика интересует оптимизация  системы управления в рамках постановки "регулярного менеджмента", то вполне достаточно описать существующую организационную структуру, оценить  ее на соответствие принципам "best practice" и дать рекомендации по проведению соответствующих мероприятий (переподчинения структурных подразделений, перераспределения функций и т.п.). При этом вполне уместным является построение компьютерных моделей, или использование программных средств типа "БИГ-Структуризатор".

     Если  перед клиентом стоит задача сократить излишне раздутый штат управленцев, то естественным решением является организация аттестации и психологического тестирования с последующим отсеиванием "балласта". При этом основным инструментом, помимо тестов, должны быть индивидуальные собеседования и интервью.

     Однако  если разрабатываемые консультантами рекомендации затрагивают интересы более чем одного стейкхолдера (а  именно так и бывает в большинстве  случаев), то в инструментарий аналитика  должны быть включены средства, предполагающие коллективное обсуждение проблемы и поиск согласованного решения.

     В случае с ЛДК в соответствии с  техническим заданием перед консультантами были поставлены следующие задачи:

     1. Оценка организационной структуры,  процессов управления и информационного взаимодействия. 
2. Оценка деловых качеств, потенциала роста и личностных характеристик руководителей. 
3. Выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления, в частности, путем сокращения и перемещения административно-управленческого персонала, замены неэффективных руководителей и повышению эффективности работы подразделений.

     При этом с самого начала стало ясно, что помимо ключевого акционера (инвестиционный фонд), работа консультантов  затронет интересы еще нескольких акционеров и коммерческих партнеров, не говоря уже о менеджерах. Комплексность решаемой задачи предопределила разнообразие использованных методов, инструментов и аналитических процедур.

     Результаты  работы, выводы и рекомендации

     1. В рамках анализа организационной  структуры предприятия рассмотрен состав структурных звеньев, а также их линейная и функциональная подчиненность.

     1.1. Существующая организационная схема  (рис.1) достаточно точно отражает  состав структурных подразделений  предприятия. Все обозначенные  на ней подразделения (за исключением Спецчасти), адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (паросиловое хозяйство, РММ, электроцех, участок по кранам, участок КИПиА, инструментальное хозяйство) подчиняются Директору по производству не напрямую, а через Главного механика и энергетика.

     1.2. Анализ уровня нагрузки на  руководителей показал, что среди  директоров близкий к среднему  уровень загрузки имеют Директор  коммерческий, Главный бухгалтер и Директор финансовый. Менее всего загружены Директор по строительству и Директор по кадрам и быту. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки Директора по производству.

     1.3. В рамках анализа системы управления  по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему коммерческому предприятию. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

     1.4. В результате анализа взаимного  соответствия функций, закрепленных  за структурными подразделениями,  сделан вывод о наличии противоречий между функциями вспомогательных подразделений и основными производственными функциями. Кроме того, отмечена очевидная разнородность функций, закрепленных за подразделениями, входящими в блок Директора по кадрам и быту.

     1.5. При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера материально-технического снабжения, а также ситуация с разделением ответственности в сфере ремонта и эксплуатации оборудования.

     1.6. В ходе анализа соответствия  между функциями структурных подразделений и их местом в системе линейных связей особое внимание было уделено работе структурных подразделений финансово-экономического профиля. Отдельные подразделения этого профиля (всего их шесть) входят в три различных блока (Главного бухгалтера, Директора по кадрам и быту и Директора финансового). Такое организационное разделение мешает координировать их деятельность в рамках общих задач учетного и экономического плана.

     1.7. Выявленные в процессе анализа  особенности действующей организационной  структуры позволили рекомендовать проведение ряда мероприятий по ее совершенствованию.

     § Выделение из производственного  блока вспомогательных подразделений. 
§ Объединение подразделений финансово-экономического профиля. 
§ Передача функций обеспечения производства в ведение главного инженера. 
§ Формирование единого блока подразделений, ответственного за развитие.  
§ Совершенствование системы материально-технического снабжения.

     2. Диагностика административно-управленческого  персонала проводилась методом  т.н. "встречного" тестирования, при котором подчиненные оценивают своих руководителей (тестирование "снизу вверх"), а руководители дают характеристику должностных обязанностей и деловых качеств своих подчиненных (тестирование "сверху вниз").

     2.1. По результатам тестирования "снизу вверх" выявлено преобладание в компании коллегиального стиля руководства при недостатке директивности. После введения соответствующих весовых коэффициентов определен показатель навыков руководства и составлен соответствующий рейтинг руководителей. Для увеличения достоверности проведена "встречная" оценка навыков руководства и деловых качеств, определенных по результатам тестирования "сверху вниз".

     2.2. Рассчитан потенциал роста руководителей,  учитывающий помимо деловых качеств,  уровень сложности работ, выполняемых ими в настоящее время. Дополнительное сопоставление полученных результатов с персональными данными показало высокую степень корреляции между оценкой потенциала роста и такими показателями как образование, возраст и стаж работы.

     2.3. На основании обобщения проведенных исследований получена интегральная рейтинговая оценка руководителей.

     2.4. В дополнение, в рамках определения  уровня достоверности оценок "снизу  вверх" сделан ряд выводов  и предположений об однородности  и степени сплоченности отдельных подразделений. 
Итоговые рекомендации по совершенствованию системы управления представлены в виде четырех вариантов организационной структуры. Каждый из вариантов сопровождается предложениями по перемещению персонала с указанием конкретных фамилий руководителей, а также комментариями по поводу результатов, которые дает тот или иной вариант реорганизации.

     В результате обсуждения предложенных вариантов  проведения организационных изменений, был выработан пятый, наиболее приемлемый для всех заинтересованных сторон. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Управленческая  диагностика предприятия  составляет:

• систематизация существующих бизнес-процессов
• анализ и систематизация входящей и выходящей документации, необходимой для осуществления бизнес-процессов
• анализ управляющих факторов реализации бизнес-процессов
• изучение механизмов, поддерживающих систему бизнес-процессов

 

     Разделы экспресс-диагностики:

     Общий анализ предприятия

     Для определения текущей ситуации в  компании целесообразно собрать и проанализировать следующие данные:

     · Численность и ФЗП персонала  по категориям работников

     · Структуру основных фондов

     · Износ и загруженность основных производственных фондов

     · Объем выпуска продукции на 1 основного  работника и объем продаж на грн. ФЗП (общего и отдельно - высшего руководства)

     · Плановые и фактические показатели реализации, себестоимости и объемов производства

     · Структуру реализации

• долю денежных поступлений в общем объеме реализации
• долю продаж по долгосрочным контрактам в реализации
• долю продаж на экспорт в общей реализации

     Анализ  финансовых показателей

     · Анализ структуры документов финансовой отчетности

• Анализ структуры отчета о финансовых результатах
• Анализ активов
• Анализ пассивов

     · Анализ движения денежных средств

     · Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

     · Анализ эффективности деятельности компании

• Оборачиваемость текущих активов и пассивов
• Длительность финансового цикла
• Оборачиваемость активов
• Рентабельность продаж
• Рентабельность активов

     Наиболее  эффективный результат аналитических исследований (диагностики) - точное определение ключевых проблем и причин их возникновения. После этого должны быть предложены варианты решения этих проблем с прогнозом возможных результатов. 
 
 

     Литература 

1. Акулов  В. Теория организации. – М. Инфра-М. 2003
2. Алексеев Н. Кризисное управление организацией. // Корпоративный менеджмент № 3, 2004.
3. Горинов П. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты.//Корпоративный менеджмент № 1, 2004.
4. Данилова Е.Н. Диагностическая поддержка принятия кадровых управленческих решений .//Корпоративный менеджмент № 8, 2003.