Управленческая диагностика в практике современного менеджмента

     Какой следующий ресурс, позволяющий дать новый толчок росту эффективности  функционирования организаций по мере исчерпания позитивного потенциала бюрократической структуры, был вовлечен менеджерами в фирменный оборот? Это - мотивация работников.

     Система “человеческих отношений” и развитие поведенческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга  и др.) дали возможность научным способом мобилизовать потенциал работников для повышения производительной силы труда.

     Хорошо  мотивированный работник является более  производительным, а немотивированный или мотивированный отрицательно создает  проблемы для менеджеров. Положительная  мотивация в 20-е, 30-е годы нашего века фактически позволила добиться прорыва в росте производительности труда. Такое положение способствовало созданию психологически комфортной ситуации в фирме и мобилизации творческого потенциала личности для достижения общих целей компании (предприятия). Использование данного специфического менеджерского ресурса позволило повысить эффективность функционирования организаций.

     Управление  персоналом, конечно же, - элемент  дополнительных издержек, но, с другой стороны, и важный резерв увеличения результата функционирования организации.

     Пока  соотношение складывается в пользу положительного эффекта от мотивации  работников, менеджеры стремятся  воспользоваться именно этим менеджерским ресурсом. Однако, как известно, возможности  человеческого организма все-таки ограничены и неизбежно наступает момент, когда положительный баланс “плюсов” и “минусов”, получаемых от мотивации, меняет знак на противоположный.

     Объективно  возникает потребность в мобилизации  какого-то другого ресурса, который  позволил бы добиваться роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы (о возникновении стратегии и стратегического менеджмента в результате разрешения организационных противоречий в этой работе уже говорилось).

     Не  секрет, что выработка стратегии - чрезвычайно дорогостоящее дело, требующее колоссальных дополнительных затрат, связанных с изучением  рынка, внешней среды, перспектив технологического прогресса, потребностей и т. д. Однако и “плюсы” использования стратегии более чем очевидны.

     Правильно поставленная стратегическая цель и  выбранные средства ее достижения позволяют: 1) в целом в длительном периоде  времени снижать издержки, 2) рационировать  производство, 3) добиваться высокой  производительности труда, 4) делать понятной и осознанной деятельность персонала, мотивируя ее в долгосрочном периоде времени, 5) мобилизовать достоинства бюрократической структуры организации, 6) эффективно использовать основной капитал, 7) грамотно применять новейшие достижения научно-технического прогресса, “плюсы” от использования которых возрастают в более протяженном периоде времени и др.

     Общеизвестно, что стратегия “под силу” только крупным капиталам. Она требует  значительных затрат на выработку и  реализацию. “Плюсы” же стратегии в полной мере могут проявиться только при значительном объеме производства компании, которая может сама оказывать определенное влияние на рынок своего товара.

     Первыми в истории, как уже говорилось выше, воспользовались достоинствами стратегии крупнейшие американские гиганты бизнеса “Дженерал Моторз” и “Дюпон де Немур”. Это позволило им, помимо собственно реализации достоинств стратегии, решить и проблему треугольника собственность - контроль - управление, преодолеть недостатки Х-структуры компании. Переход к стратегии связан со структурной перестройкой компании и переходом к М-структуре.

     Ниже  мы увидим, рассматривая матрицу реструктуризации (подробнее 9.3), что соответствие определенных подразделений компании стратегии  фирмы является основным условием при решении вопроса о дальнейшей судьбе таких подразделений (они сохраняются в иерархии реструктурированной компании).

     Нетрудно  заметить, что такой менеджерский ресурс, как стратегия, является ограниченным в своем использовании. Дав фирме первоначальный толчок в развитии (росте эффективности функционирования организации), он в дальнейшем уже не может постоянно (регулярно) давать возможность получения дополнительных доходов компании. Следовательно, менеджеры должны искать иные специфические ресурсы, которые бы позволили фирме повышать эффективность функционирования организации.

     Такими  ресурсами становятся маркетинг  и финансовый менеджмент. Достаточно активно они стали использоваться на Западе с 60-х годов нашего века.

     Маркетинг, как известно из теории, вполне эффективен (позволяет увеличить сбыт продукции, расширить собственный рыночный сегмент и проч.) в условиях насыщенных рынков. Хотя маркетинг возник на несколько десятилетий раньше (в 30-годы), но только после трансформации на рынках основных товаров, когда изменилось само соотношение между спросом и предложением в пользу первого, он стал специфическим менеджерским ресурсом, использование которого позволило при сопоставлении результатов и затрат получать превышение первого над вторым (т. е. положительный эффект в конечном итоге).

     Не  стоит специально доказывать, что  маркетинг - очень недешевое удовольствие для фирмы (исследование рынка, изучение товара, поставщиков, конкурентов, поведения  потребителя, его вкусов и предпочтений и т. д. связан с реальными дополнительными затратами как явными (дополнительные бухгалтерские издержки), так и неявными (вмененные, трансакционные и проч. издержки)). Источником дополнительных затрат становится и такая специфическая форма маркетинга, как стратегический маркетинг.

     Маркетинг как менеджерский ресурс, повышающий эффективность функционирования организации, не исчерпал себя. Справедливости ради стоит сказать о том, что в  настоящий момент одновременно используются несколько таких специфических  ресурсов.

     Вообще стоит отметить, что, рассматривая общую логику и историю менеджмента под углом зрения применения специфических менеджерских ресурсов, авторы прекрасно осознают, что в реальной действительности менеджеры могут использовать не один, и даже не два из анализируемых ресурсов одновременно, а почти все или все. Для нас важно, что существует некая логическая, подтверждаемая ходом исторического процесса последовательность вовлечения менеджерских ресурсов в конкретный фирменный оборот.

     Теоретической основой здесь могут служить несколько, одновременно существующих, менеджерских концепций, например, школы количественного подхода, системного анализа, ситуационного подхода. В рамках именно этих теоретических подходов и стоит анализировать такие конкретные менеджерские ресурсы, как стратегия, маркетинг, финансовый менеджмент и собственно структура компании (управление структурой).

     Теперь  настало время остановиться на таком  специфическом менеджерском ресурсе, как финансовый менеджмент.

     Вряд  ли стоит специально описывать важность финансов для любой фирмы. “Денежный язык” - универсальный язык всех экономических субъектов. Все они прекрасно его понимают, для них это один из основных каналов получения информации (вспомним, что рынок, контрактная система, да и внутрифирменная иерархия характеризовались нами с точки зрения движения информации и определялись как большие информационные системы).

     Но  нас интересуют здесь не финансы  сами по себе, а возможность управления ими для повышения эффективности  функционирования фирм.

     Активное  использование данного ресурса также приходится на 60-е годы нашего века. Именно в этот период отношение к финансовому менеджменту изменилось и он выдвинулся на одно из первых мест в технологическом арсенале менеджеров.

     Сам по себе финансовый менеджмент является источником дополнительных затрат (явных и неявных). Однако его правильное использование позволяет сократить величину оборотных средств, которые необходимы компании для успешного функционирования. Умелое управление финансами может приносить и чистый, явный дополнительный доход за счет минимизации рисков, грамотного распределения инвестиционного портфеля, получения большей прибыли от умелого оперирования на рынках различных финансовых активов и т. д. Технологические приемы, которые использует финансовый менеджмент, достаточно хорошо известны и описаны. К ним следует отнести эффект финансового рычага, эффект операционного рычага, комплексное управление текущими активами и текущими пассивами, выбор инвестиционного проекта и выработку финансовой стратегии.

     Алгоритм соотнесения результата от использования ресурса с затратами на него действует и в отношении финансового менеджмента.

     Стоит специально отметить, что возможности  эффективного использования данного  ресурса далеко не исчерпаны. Экономическая  наука продолжает открывать новые способы упорядочивания финансов, распределения активов в инвестиционном портфеле компании и т. д. Достаточно вспомнить о Нобелевских премиях в области экономики. За 90-е годы, по крайней мере, дважды эти самые престижные премии присваивались за работы в области финансов (управления финансами).

     Список  специфических менеджерских ресурсов завершает сама структура фирмы, которая в последнее время  становится объектом постоянного управления. Причину этого следует искать в переходе от жестких структур организации к гибким. Здесь напрямую можно утверждать, что ресурс “потенциал бюрократической организации” во многом исчерпан и уже не обеспечивает прироста эффективности функционирования фирмы.

     Гибкая  структура организации, переход  к новой единице построения организаций мы будем специально рассматривать в дальнейшем (подробнее см. 7, 9.2). Сейчас нас интересует вопрос: насколько все-таки управление структурой компании является ресурсом, обеспечивающим рост эффективности функционирования организации? Для ответа на него мы должны выявить: где в этом случае появляются дополнительные доходы (результат), а где источники дополнительных издержек.

     Начнем  с первого.

     Рационализация  структуры позволяет снижать  общие затраты, связанные с деятельностью  фирмы, т. е. получать дополнительные доходы. Здесь и экономия на трансакционных издержках, как внешних, так и внутренних, и сокращение численности персонала, и уменьшение количества уровней управления и проч. Кроме того, рациональная структура позволяет быстрее осваивать производство новых товаров, приводит к росту производительности труда в сфере непосредственного производства, к повышению мотивированности персонала, мобилизации творческого потенциала работников и т. д.

     На  стороне затрат от использования  собственно структуры как объекта управления следует отметить дополнительные издержки, связанные с гибкостью структуры и ее постоянной “поднастройкой” к изменяющимся внутренним и внешним условиям хозяйствования.

     Такие затраты фирма может нести  только с уверенностью покрытия их доходами от управления структурой и только в том случае, если имеется достоверная информация о внутренней среде и адекватная - о внешней среде организации. В свою очередь, получение информации - также элемент дополнительных, причем значительных, издержек.

     Следовательно, управление структурой организации  может быть эффективным, если в результате будут покрыты все перечисленные  дополнительные затраты. Их величина значительна, поэтому и эффект от применения гибких структур организации, и переход к иной единице их построения должны быть соответствующими.

     Ниже  мы увидим, что в ряде случаев  это становится реальностью. При  рассмотрении реинжениринга (подробнее  см. 8.1), использования реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки  внутрифирменной структуры (подробнее см. 8.2) и сетизации (подробнее см. 8.3) речь будет идти о вероятности достижения значительного чистого эффекта от управления структурой организации.

     Такая вероятность, конечно, будет меньше единицы, но она и не будет близкой  к нулю. Следовательно, данный менеджерский ресурс становится реальностью современного менеджмента и может привести к росту общей эффективности функционирования организаций.

     Еще одна важная сторона рассматриваемой  проблемы - ответственность менеджмента (менеджеров) за функционирование организации. Истоков такой ответственности можно выделить, по крайней мере, два.

     Первый - профессиональная этика менеджеров. Критерий профессионализма - эффективное  функционирование фирмы. Следовательно, ответственность становится важной профессиональной характеристикой любого менеджера.

     Второй - необходимость сочетания интересов  всех экономических субъектов, связанных  с фирмой. В этом случае появляется возможность свести к минимуму потери от оппортунистического поведения  в рамках организации и тем самым также способствовать росту эффективности функционирования фирмы.

     Пожалуй, ответственность менеджмента - это  единственный менеджерский ресурс, который  не может быть отнесен к исчерпываемым, а кроме того, он может стать  еще и реальным средством, повышающим эффективность функционирования фирмы.

     Можно ли сформулировать некие правила, которые  дают возможность с положительным  эффектом для организации пользоваться специфическими менеджерскими ресурсами?

     Вероятно, да, если мы сможем определить те факторы (причины, условия), которые влияют на данную ситуацию.

     Прежде  всего - это размер фирмы (величина основного  капитала, количество занятых, объем  производства, доля рынка, величина рыночного  сегмента, занимаемого в настоящее  время, и проч.). В конечном итоге - это возможности, которыми располагает фирма. Чем они больше, тем больше и возможности эффективно использовать специфические менеджерские ресурсы (и наоборот). Это - правило № 1.