Управленческая диагностика в практике современного менеджмента

1. Управленческая  диагностика в  практике современного менеджмента

 

1. Понятие управленческой диагностики

 

     Организационно-управленческая диагностика -выявление и анализ основных ресурсов и проблемных зон в организации Клиента, определение направлений развития, создание программы изменений.

     Любая «грамотная» консалтинговая компания согласно «классическим» представлениям должна начинать сотрудничество с клиентом с диагностики – якобы, чтобы назначить правильный курс лечения, нужно сначала выявить ваши «болячки»… Однако, в 90% случаев заказчик платит за то, что вводит консультанта в курс дел предприятия. Важно совместить диагностику с вводным курсом, в котором нужно представить свои «модели управления организацией». 

     1.2. Диагностическая поддержка принятия кадровых управленческих решений

     В каких случаях  в организации  необходима комплексная  диагностика

     По  нашему мнению, в ситуации активного  роста и развития Компании важно  максимально эффективно использовать имеющийся квалифицированный ресурс руководителей и специалистов. Это позволит значительно снизить риски, связанные с некомпетентностью руководителей.

     В каких случаях необходима комплексная  информация, позволяющая принимать  руководителям кадровые решения:

• Когда ставятся новые цели, задачи, развиваются новые направления деятельности и необходима информация для наиболее эффективного использования руководящих кадров;
• Когда предприятие выводится из кризиса и нужна эффективная управленческая команда и сильные линейные руководители;
• Когда команда работает неэффективно, и необходимо определить причины;
• Когда планируется провести аттестацию профессиональной квалификации сотрудников, оценку их потенциала и направлений развития;
• Когда необходима эффективная система подбора на входе.

     Достоинства и недостатки метода

     Достоинства

• Комплексность
• Минимальные затраты времени
• Принцип соответствия
• Возможность сравнивать между собой оцениваемых

      
Недостатки

• Требует привлечения  большого количества людей на стадии разработки и проведения
• Достаточно дорого стоит, если не является внутренней технологией

     Что такое комплексная  оценка по технологии Центров оценки и ее применение: комплексная оценка по технологии Ассесмент-центра (Центры-оценки)

     Задача  по выделению ресурса руководителей, способных решать профессиональные задачи в новых условиях решается при помощи комплексной организационно-управленческой диагностики по технологии Ассесмент-центра.

     Комплексность оценки достигается за счет применения различных диагностических инструментов, позволяющих получить максимально достоверную информацию о профессионально-важных умениях, навыках, качествах необходимых для эффективной работы в должности.

     В основе технологии Центров оценки заложен  принцип определения соответствия работников организации требованиям, предъявляемым к должности.

     Последовательность проведения комплексной оценки

     Совместно с руководством уточняются цели и  задачи диагностики, определяется состав руководителей, подлежащих оценке.

     В ходе совместной работы консультантов  и руководства Компании конкретизируются задачи, определяются критерии оценки, требования к должности и формируется специфическая для данных задач батарея методик.

     Затем определяется последовательность проведения организационно-управленческой диагностики руководящего состава и уже после этого проводится процедура комплексной оценки.

     После обработки результатов проводится обсуждения результатов организационно-управленческой диагностики с руководством Компании.

     Используя данные, полученные в результате оценки, были проведены кадровые перемещения, определены те кадровые перемещения, на которые нет внутренних ресурсов, части руководителей было предложено покинуть организацию.

     Результаты  оценки

     По  результатам проведения организационно-управленческой диагностики мы можем Вам представить:

• Характеристику возможных трудностей в развитии направлений, разворачивании структурных подразделений, связанных с организационно-управленческим потенциалом кадрового ресурса организации;
• Состав и описание резерва руководителей и возможные перемещения, для наиболее эффективного использования руководящих кадров.

 

3. Управлеческая диагностика в  условиях кризиса

 

     Кризисное управление и стратегия  предприятия

     Нарушение платежеспособности в современных  условиях чаще всего является следствием неадекватности стратегии предприятия  по отношению к изменчивости внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия теряют прибыльность, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае становятся лишь видимой частью айсберга.

     Значение стратегии в преодолении кризиса

     При такой постановке проблемы кризисной  следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря им финансовой устойчивости становится неизбежной. Соответственно, уже до внешнего проявления трудностей появляется потребность в принятии экстренных мер для минимизации потерь. Недостаточная активность нововведений и связанная с этим неспособность вовремя адаптироваться к меняющимся условиям приводит к кризису не только крупные, но и небольшие фирмы, работающие на динамичных рынках.

     Весьма  показательным примером, демонстрирующим  недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную  ситуацию, является одна торговая компания, которая в 1994 - 1995 г.г. импортировала и предлагала отечественным покупателям многофункциональную высококачественную офисную мебель со строгим дизайнерским исполнением производства ФРГ.

     В начале 1995 г. фирма столкнулась с  воздействием трех основных внешних  факторов, требовавших адекватной реакции. Во-первых, происходило смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели. Во-вторых, происходил рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызывало рост продажных цен относительно конкурентов, поставлявших аналогичный товар из других стран. В-третьих, модель корпусной мебели, составлявшая основу ассортимента, к этому моменту продавалась уже два года и морально устарела. В совокупности с иными причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженностей и затруднениям в расчетах с кредиторами.

     Для выхода из кризиса фирме, наряду с  принятием мер по жесткой экономии и ужесточению финансовых требований к клиентам, требовалось привести свой ассортимент в соответствие с меняющейся рыночной сегментацией. Это можно было сделать путем подбора новой модели дешевой корпусной мебели от нового поставщика.

     Но, находясь в условиях крайне жестких  финансовых ограничений, фирма предпочла  чисто финансовые методы реагирования. В стремлении сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, цены на основную действующую модель мебели были снижены практически до уровня нулевой рентабельности. Параллельно было введено отсутствовавшее ранее регулярное финансовое планирование и учет. Изменение структуры потребительского спроса, ставшее основной внешней причиной неприятностей, было проигнорировано.

     В результате принятых мер некоторый  положительный эффект, полученный от снижения цены, был нейтрализован продолжавшимся ростом курса немецкой марки. И фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

     Введение  в ассортимент новых моделей, соответствовавших спросу в новом  сегменте рынка, произошло, когда все  остальные привычные способы реагирования были испробованы. Однако запас прочности в виде существовавших финансовых резервов был уже почти израсходован. Времени на обстоятельную проработку проекта уже не оставалось.

     В результате сравнительно дешевые офисные  стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. А новая модель корпусной мебели хоть и соответствовала новым вкусам потребителей, но находилась в начальной стадии жизненного цикла и была дороже традиционной продукции. Одновременно с этим недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. И в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

     Таким образом, отсутствие ясного представления  о принципах эффективной деятельности в меняющихся условиях и четкой программы по выходу из кризиса, иначе говоря - стратегии, оказались губительными.

     Изменчивость  рынка и активность нововведений

     Приведенный выше пример наглядно свидетельствует, что первым стратегическим разрывом, с которого следует начинать диагностику причин кризиса, является несоответствие инновационной активности стратегии предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды.

     На рис. 1 представлена формализованная модель, которая может использоваться для такого анализа. Она представляет собой несколько модифицированную матрицу стратегий. По ее столбцам расположены основные факторы, определяющие тенденцию изменений на рынке. Для каждого из факторов экспертным путем определяется его относительная важность. Суммарная важность всех факторов равна «1». По строкам расположены основные элементы стратегии, на выполнение которых нацелены нововведения в деятельности фирмы. Каждый элемент стратегии каким-то образом может изменить положение фирмы на фоне действия конкретного внешнего фактора. Например, предложение потребителям качественного дорогого товара в условиях жесткой ценовой конкуренции однозначно ухудшает положение фирмы, а введение в ассортимент более дешевой продукции - улучшает. Данное влияние оценивается тоже экспертно, а количественное значение оценки (от –1 до +1) проставляется на пересечении соответствующих строк и столбцов. Знак «+» означает улучшение, а «-» - ухудшение. «0» – нейтральное отношение элемента стратегии к внешнему фактору.

     Далее, в результате умножения важности факторов на оценку влияния и нахождения суммы этих произведений по строке, получается значимость элемента стратегии  для фирмы. «+» означает степень  полезности, «-» – степень вредности. Вредные элементы из стратегии следует устранять, если это возможно, и менять на те, которые будут усиливать позиции фирмы. Если общая сумма значимости всех элементов положительная, то стратегия способствует усилению позиций фирмы, если отрицательная, то способствует ухудшению.

     Данная  модель является достаточно простой. Однако она позволяет хоть в какой-то степени формализовать процесс  разработки стратегии и сделать  его более целенаправленным. Опыт консультирования показывает, что при управленческой диагностике кризисного предприятия определяющим фактором оказываются жесткие временные ограничения на разработку и внедрение необходимых нововведений. Поэтому в подобной ситуации удобно использовать как раз простые методы анализа, обеспечивающие необходимое качество принятия решений и экономию времени в условиях дефицита информации.

     Практической  основой для представленного  примера послужила история еще  одной торговой фирмы, тоже попавшей в затруднительное финансовое положение. Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию одного европейского поставщика, который при проникновении на Украинский рынок использовал стратегию, в свое время хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в Украине находился в начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост фирмы и усиление ее конкурентных позиций.