Автор: Пользователь скрыл имя, 01 Апреля 2011 в 13:36, курсовая работа
Управленческая диагностика предприятия составляет:
o систематизация существующих бизнес-процессов
o анализ и систематизация входящей и выходящей документации, необходимой для осуществления бизнес-процессов
o анализ управляющих факторов реализации бизнес-процессов
o изучение механизмов, поддерживающих систему бизнес-процессов
Во-вторых, - это состояние внешней среды (мера неопределенности, степень риска для экономических субъектов), которое самым непосредственным образом влияет на соотношение результат - затраты применительно к специфическим менеджерским ресурсам. Чем неопределеннее внешняя среда и чем больше риск для экономических субъектов, который она порождает, тем ниже эффективность использования специфических менеджерских ресурсов (и наоборот). Это - правило № 2.
Третье обстоятельство, которое необходимо учитывать в данном случае, - это мера независимости экономического субъекта в принятии решений (степень его суверенитета на рынке). Поэтому правило № 3 будет звучать следующим образом: чем самостоятельнее экономический субъект в своих действиях на рынке (при принятии решений), тем с большим положительным эффектом он может использовать специфические менеджерские ресурсы (и наоборот).
Еще один очень важный момент связан с самими специфическими менеджерскими ресурсами. Заметим, что нормирование, рационирование, использование потенциала бюрократической организации, мотивация и, наконец, управление собственно структурой - это ресурсы, связанные преимущественно с состоянием внутренней среды фирмы, параметры которой во многом определяются менеджерами компании, а стратегия, маркетинг, управление финансами - с состоянием внешней среды фирмы, параметры которой менеджеры, в лучшем случае, могут только учитывать.
Отсюда можно вывести еще одно правило. Фирма в состоянии использовать с высокой вероятностью получения конечного эффекта такие специфические менеджерские ресурсы, как нормирование, рационирование, бюрократическая организация, мотивация, управление собственно структурой фирмы. Применение же стратегии, маркетинга, управления финансами дает конечный эффект с меньшей вероятностью. Это - правило № 4.
Заданные этими правилами “рамки” дают возможность фирме принимать конкретное решение об использовании того или иного специфического менеджерского ресурса или их совокупности.
Очевидно,
что максимальный эффект может быть
получен капиталами-
С
другой стороны, мелкие предприятия, субподрядчики,
работающие на основе франчайзинговых
и иных отношений, имеют меньше возможностей
для использования
Что касается тех специфических менеджерских ресурсов, которые связаны с внутренней средой организации, то, вероятно, принципиальных различий в их использовании между крупными независимыми и мелкими зависимыми компаниями (фирмами) не так уж и много (возможно, ими даже можно пренебречь).
Для нас наиболее интересным являются два из описанных специфических ресурса - потенциал бюрократической организации и управление собственно структурой компании (фирмы). Несмотря на известные возможности крупных капиталов-монополий по сравнению с небольшими фирмами, и те и другие в одинаковой степени могут с положительным конечным эффектом использовать преимущества упорядоченности элементов организации потому, что они являются элементами внутренней среды организации .
В заключение несколько слов о специфике украинских фирм в использовании упомянутых менеджерских ресурсов. Здесь нам могут помочь сформулированные выше правила.
Прежде всего, для украинских компаний актуально использование таких специфических менеджерских ресурсов, которые фактически “лежат на поверхности” - нормирование и рационирование (организация элементарного учета). Наведение надлежащего порядка на производстве и в фирме в целом сулит большой эффект и даст значительный прирост производительности труда. Здесь можно привести любопытный пример из реальной украинской действительности.
Один зарубежный консультант столкнулся на одном украинском предприятии со специфическим поведением персонала на складе. Люди что-то куда-то передвигали, при этом постоянно смотря вверх. Выяснилось, что причина этому - дырка в потолке. На вопрос: почему бы ее не заделать? - последовал ответ об отсутствии на это средств. Западный консультант нашел “гениальное” решение. Он посоветовал навести элементарный порядок на складе. После этого нашлись не только средства на ремонт крыши, но еще и осталось на разрешение других, столь же “неподъемных” до этого, проблем.
Резервы роста производительности труда, снижения издержек на украинских предприятиях огромны. Мобилизация специфического менеджерского ресурса - нормирования и рационирования - позволила бы зримо повысить эффективность функционирования фирмы.
Столь же легко используемым, причем в связке с указанным выше источником, на украинских предприятиях является другой менеджерский ресурс - мотивация.
Можно считать доказанным тезис о том, что современным украинским компаниям не хватает идеологии (мотивация персонала - одна из важнейших ее составляющих).
Сложнее обстоит дело с мобилизацией такого ресурса, как структура, причем и в виде бюрократической организации, и в виде управления собственно структурой. Тем не менее и он может быть задействован с позитивным для украинской фирмы эффектом.
Практически сложно использовать те менеджерские ресурсы, которые в большей степени зависят от состояния внешней среды, которое в нашей стране и рискованно и неопределенно. Это - маркетинг, стратегия и управление финансами.
В
целом, как нам представляется, украинские
фирмы должны суметь мобилизовать те менеджерские
ресурсы, которые “лежат на поверхности”
и могут дать заметный прирост эффективности
функционирования предприятия.
3.
Оценка эффективности
управления: предмет,
методы, инструменты
(на примере лесопильно-
Анализ эффективности управления компанией - задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т.н. "управленческий аудит"). Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку "должной добросовестности" (due diligence) компании-реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.
Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, "подгоняя" под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки.
И, наконец, случай достаточно экзотический для Украины, но довольно распространенный на Западе - оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы.
В
рассматриваемом нами примере инициатива
проведения анализа эффективности
системы управления предприятием исходила
от инвестиционного фонда NORUM, вложившего
около 2 млн. долларов в лесопильно-
Эффективность
управления: managerial effectiveness или management efficiency?
Прежде чем перейти к описанию методов
и инструментов, использованных для решения
этой задачи, необходимо внести ясность
в вопрос о том, что же является предметом
анализа, т.е. о какой эффективности идет
речь.
В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:
·
managerial effectiveness - т.н. "системная" эффективность;
· management efficiency - т.н. "операционная"
эффективность.
Системная
эффективность зависит от того, насколько
рационально организовано управление,
т.е. от состава и количества звеньев, их
подчиненности, распределения функций.
Иными словами, эффективность системы
управления определяется качеством организационной
структуры, процессов управления, а от
качеств конкретных управленцев не зависит.
Операционная эффективность, т.е. соотношение
между результатами управленческой деятельности
и затрачиваемыми усилиями, напротив,
в первую очередь определяется деловыми
качествами менеджеров, а также тем, насколько
рационально используется их потенциал.
В случае с ЛДК двойственная природа предмета
анализа была очевидна. Из самой постановки
задачи следовало, что предстоит проанализировать
не только системную эффективность, но
и эффективность управленческой деятельности
конкретных менеджеров.
Две
модели и два подхода к диагностике
системы управления
Следует заметить, что различия в определении
предмета анализа тесно увязаны с различными
подходами к моделированию и оценке эффективности
управления предприятием.
"Механистическая" модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит прежде всего в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей.
"Гуманистическая"
модель представляет
Оба
эти подхода, несмотря на их принципиальные
отличия, имеют одну общую черту,
- и в том и в другом случае
предполагается, что цели организации
однозначно определены и принимаются
всеми участниками
1.
Существует желаемое состояние
системы S1, которое известно;
2. Существует настоящее состояние системы
S0;
3. Существуют альтернативные пути перехода
из S0 в S1.
4. Задача аналитика ("системного инженера")
состоит в том, чтобы определить наилучшие
средства перехода из S0 в S1.
В отличие от этого т.н. "жесткого" системного подхода, мягкий системный подход исходит из необходимости учитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров (помимо акционеров и менеджеров, к ним относят также работников и их семьи, поставщиков и покупателей продукции предприятия, органы власти и некоммерческих партнеров), т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании предприятия. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Критерием эффективности управления при этом выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.
Информация о работе Управленческая диагностика в практике современного менеджмента