Управленческая диагностика в практике современного менеджмента

     Трудности фирмы состояли в том, что она  каждый год в период сезонных снижений спроса и сокращения товарооборота не могла погасить поставщику товарный кредит. И точно с той же периодичностью у фирмы менялся генеральный директор. Очередной генеральный директор, вступая в должность, взял на ключевые руководящие посты новых сотрудников, которым четко объяснил, что не хочет вместе с ними через год разделить судьбу предшественников.

     Диагностика состояния фирмы показала, что  навязанная ей поставщиком коммерческая стратегия, хорошо зарекомендовавшая  себя в Европе, не соответствует  реальностям украинского рынка. Предпринимаемые попытки инноваций в организации торговой деятельности не соответствовала задачам, которые ставились внешней средой. И, как видно на рис. 1 , все внешние процессы ухудшали положение фирмы.

     Оценка относительной  важности факторов изменчивости проводилась  экспертно.

     Оценка  элементов стратегии по внешним  факторам проводилась на основе следующей  шкалы: знак “-” означает, что элемент  стратегии ухудшает позиции фирмы  и данный внешний фактор представляет угрозу, знак “+” - улучшает позиции и использует данный фактор как благоприятную возможность. “1” означает, что данный элемент стратегии полностью максимизирует возможности / потери по данному фактору. Отсутствие оценки или “0” - элемент стратегии индифферентен относительно данного фактора.

     Стратегическая  реакция фирмы по данному фактору  есть простая сумма оценок элементов  стратегии по внешним факторам по столбцам матрицы и показывает эффективность  всей стратегии в целом по данному фактору.

     Значимость  элемента стратегии и соответствующего нововведения, благодаря которому внедряется элемент стратегии, есть сумма произведений оценок элементов стратегии по внешним  факторам по строкам матрицы.

     Общая оценка стратегии получается в правой нижней ячейке матрицы и показывает готовность фирмы к реакции на внешние изменения.   
 

рис. 1    Матрица для анализа соответствия инновационной активности стратегии по отношению к изменчивости внешней среды.

     Как и в Европе, в Украине товар фирмы позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то, что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому дорогому сегменту спроса. Тем самым игнорировалась значимость ценовой конкуренции и смещение спроса в сторону более дешевого товара.

     Широта  ассортимента поставляемой продукции  тоже соответствовала западным стандартам и превышала реальные запросы  отечественного рынка примерно в  десять раз.

     Продвижение товара происходило минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников - непосредственно через магазины с организацией оперативных поставок без учета необходимости образования гарантийных и страховых товарных запасов. Это не соответствовало реальным срывам сроков и ошибкам при доставке грузов в пределах Украины.

     В нижней части рисунка приведена  новая стратегия, рекомендованная  фирме для выхода из кризиса. Главным  отличием новой стратегии от прежней  является взаимная гармонизация оперативной  деятельности, направленной на рост продаж и получение прибыли от операций с действующим ассортиментом продукции, и инновационной, направленной на регулярное обновление ассортимента в соответствии с реальной рыночной сегментацией. Для обеспечения текущей рентабельности были разработаны системы оперативного планирования и управления запасами, учитывающие большой период возобновления запасов и оптимизирующих гарантийные запасы. Все указанные новые элементы стратегии должны были позволить использовать стратегические изменения во внешней среде для усиления конкурентных позиций фирмы.

     Система целей и стратегия

     Вторым  стратегическим разрывом, зачастую приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной активности стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл этого противоречия заключается в том, что, в соответствии с интересами основных контактных групп, система целей может быть ориентирована на достижение краткосрочных результатов, в то время как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Не совпадать так же может и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

     В США, например, владельцами корпоративных  акций часто являются частные  лица или компании, не имеющие прямого  отношения к бизнесу корпорации. Такие собственники ориентированны, прежде всего, на краткосрочный доход в виде роста курсовой акций стоимости или дивидендов. Наряду с гибкостью, позволяющей эффективно перераспределять капитал между разными секторами экономики, интересы собственников акций зачастую начинают противоречить необходимости реинвестирования средств в перспективные разработки, результаты которых имеют высокую степень неопределенности, но значительно влияют на курсовую стоимость.

     Этот  фактор традиционно считается одним  из важнейших, обеспечивающих конкурентоспособность  японских компаний в наукоемких отраслях промышленности. В Японии частные  лица могут владеть не более чем 30% акций предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно эти же банки являются и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.

     Один  из наиболее радикальных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. И именно потребностью в устранении второго стратегического разрыва объясняется необходимость приватизации, часто возникающая при санации государственных предприятий.

     Практическим  примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консультативный проект по приватизации одного крупного промышленного предприятия.

     После начала широкомасштабной конверсии  в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г., государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Оно больше не готово было обеспечивать это предприятие госзаказом и полностью финансировать его деятельность. В лице отраслевого министерства оно было заинтересовано в получении того минимума продукции для научных исследований, которое реально способно было оплатить из бюджета. Деятельность же любого предприятия, связанного с производством опытных партий продукции для научных исследований, требует вложения средств в разработки и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

     Рассчитывать  на замещение сокращающегося госзаказа  за счет коммерческих проектов так  же было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

     Поэтому предприятию были предложены два  глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация  деятельности с параллельной приватизацией  для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно - технических задач. В 1992 г. в качестве таких собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых учреждений. Второй вариант выхода из создавшейся ситуации заключался в сохранении статуса государственного унитарного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

     К сожалению, сама администрация предприятия  в силу своей управленческой культуры считала происходящие экономические  реформы явлением временным. Как это часто и бывает на государственных унитарных предприятиях, реальными полномочиями на нем обладала сама администрация, имеющая свои корыстные интересы и ориентированная на текущую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.

     Инструмент  для анализа второго стратегического  разрыва, аналогичный матрице стратегий, представлен на рис. 2 . По столбцам расположены основные контактные группы, способные влиять на принятие управленческих решений. А по строкам – цели, которые преследуются контактными группами и достижение которых является условием участия этих групп в предприятии. Все цели делятся на две группы. В первую попадают текущие цели, достигаемые в рамках оперативной деятельности. Во вторую – цели, достижение которых интересует контактные группы в отдаленной перспективе и возможно только в результате проведения необходимых нововведений.

     Для каждой группы определяется оценка ее влиятельности. Для акционеров значение влиятельности может кореллировать  с долей в капитале предприятия. На пересечении строк и столбцов матрицы указывается значение данной цели для данной группы интересов. Сумма значений значимости всех целей по каждой группе равна «1».

     В результате перемножения значений влиятельности  групп и значимости целей и  суммирования полученных произведений по строке получается оценка значимости цели для предприятия. А также  – суммарная оценка значимости группы целей, достигаемых в результате оперативной деятельности, и группы целей, достигаемых в результате инновационной деятельности. В том случае, если значимость этих групп целей значительно расходится со значимостью типа деятельности (оперативная и инновационная) в стратегии, предприятие не сможет работать эффективно.

     В рассматриваемом случае, для которого была показана матрица стратегий, наибольшее влияние на принятие управленческих решений оказывал иностранный поставщик. Его интерес был связан прежде всего с извлечением текущего дохода от своей существующей системы торговли, которая, как говорилось ранее, не соответствовала реалиям украинского рынка.

     Изменить  систему интересов или состав групп влияния для данного  предприятия в отведенные короткие сроки было невозможно. Поэтому новые менеджеры пошли по пути изменения влиятельности контактных групп. На рис. 2  данная ситуация отражена через указание в матрице двух значений влиятельности контактных групп и итоговой значимости целей. Первое из них соответствует состоянию до проведения изменений влиятельности, второе – после. Поскольку значимость целей для групп влияния не менялась, в каждой ячейке матрицы указано только одна оценка значимости.

     Оценка влиятельности  контактных групп и значимости целей  для контактных групп (значения в  ячейках матрицы) осуществлялась экспертно.

     Значимость  цели определяется как сумма произведений влиятельности групп на значимость цели по строкам матрицы. Поскольку все значения нормировались по единице, значимость группы целей по типу деятельности (цели, максимизируемые в рамках данного типа деятельности) является суммой значимостей соответствующих целей.

     Значимость  типов деятельности определялась по соотношению прибыли от оперативной деятельности (на основе действующего ассортимента) и инновационной (новый ассортимент - новые рынки).

     Разрыв  между целями и стратегией определяется как корень квадратный суммы квадратов  разностей оценки значимости типа деятельности и оценки значимости соответствующей группы целей, деленной на два. Это аналог статистического среднего квадратического отклонения.

     Корректировка системы целей фирмы происходила  путем изменения влиятельности  различных контактных групп при принятии управленческих решений благодаря внедрению формальной процедуры оперативного планирования. Перераспределения собственности и воздействия на ценностные ориентиры групп не происходило из-за отсутствия достаточного времени и высокой неопределенности конечного результата. По этой причине оценки значимости целей для контактных групп остались неизменными до и после изменения системы целей. Корректировка ценностных ориентиров для придания устойчивости системе целей возможна после преодоления кризиса. 

рис. 2 .  Матрица для анализа соответствия системы целей и инновационной активности стратегии.