Уперавление персоналом

Систематизировав полученные данные, о них сообщают кандидатам дополнительно, желательно на следующий день, не забывая соблюдать максимальную корректность и тактичность.

Рассматриваемая краткая  процедура принятия решения приема кандидата на работу является унифицированной  и используется в практической деятельности многих торговых организаций. В то же время на практике ее необходимо адаптировать к специфике определенной организации.

Таблица 4 - Методы оценки и отбора персонала

Оцениваемые качества	Предпочтительные методы оценки
Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)	Тесты на интеллектуальный уровень
Физические способности (острота  зрения, выносливость, реакция и  пр.)	Специальные тесты на двигательные,  сенсорные и прочие способности
Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)	Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)
Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)	Тесты с целью определения мотивации  к достижению результата, документы соискателя, интервью
Свойства личности (эмоциональная  стабильность, конфликтность и пр.)	Тесты (опросники), стресс-интервью
Профессиональные знания и способности	Тесты (пробная работа), документы соискателя (дипломы с оценками)
Профессиональный опыт	Документы соискателя (трудовая биография), собеседование

 

При равных показателях  работодатели предпочитают большее  образование меньшему. Однако эти  характеристики должны быть увязаны  с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство  работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Важной личностной характеристикой  претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Окончательное решение  при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

 

3 Рекомендации по совершенствованию процесса набора и отбора персонала в ООО «Росгосстрах – Дальний Восток»

 

Основная цель в управлении персоналом заключается в обеспечении  предприятия необходимым числом работников, эффективно выполняющих  требуемые производственные функции, то есть осуществляющих производственное поведение, направленное на достижение поставленных целей.

Для совершенствования  данной функции работникам предприятия, осуществляющим набор и отбор  персонала, необходимо прежде всего  следует правильно определить критерии отбора и ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Эталонные уровни требований по каждому критерию следует разрабатывать исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Выбирая наиболее эффективный  метод отбора персонала, необходимо прежде всего отталкиваться от требований, которые вы предъявляете к кандидату. Ни один из основных методов отбора персонала - анкеты, интервью, психологические и профессиональные тесты, проверки рекомендаций - не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме кандидата на работу. В этом отношении наиболее эффективными являются ассесмент-центры, которые объединяют большинство перечисленных методов оценки. Процедура ассесмента может включать в себя тесты, разные типы интервью, деловые игры и пр. Однако этот метод самый дорогостоящий и требует значительных временных затрат, поэтому он обычно используется для оценки топ-менеджеров. Оценивая кандидатов на рядовые позиции, лучше использовать анкеты, структурированное интервью и рекомендации. Помните, что методы отбора более эффективны в комплексе, а состав комплекса можно корректировать исходя из задачи. И чем больше фактов вы соберете в процессе отбора, тем лучше для принятия окончательного решения по кандидату.

 

Рисунок 1 – Рекомендуемая процедура многоступенчатого отбора персонала

 

Изучение реальности осуществления (достижения) на предприятии  ожиданий работника позволяет оценить, насколько долгими окажутся его  трудовые отношения с фирмой. Можно предложить заполнение формы "Оценка ожиданий претендента и возможностей предприятия", когда опрашиваемый ранжирует, в соответствии со своими ожиданиями, предполагаемые факторы (наиболее значимому придается ранг 1), заносит цифры в одну из колонок формы, а в другой колонке помечается наличие возможностей удовлетворить ожидания претендента. Факторами выступают заработная плата, организация и условия труда, продвижение по службе, обеспеченность жильем, организация отдыха и культурной жизни, взаимоотношения в коллективе, с непосредственным начальником. Сопоставление оценок претендента и возможностей предприятия позволяет с большой степенью вероятности утверждать, что если ни одно из ожиданий 1-3-го ранга не будет удовлетворено, то мотивация к труду низкая; если ожидания 1-3-го ранга могут быть реализованы, а большинство других ожиданий останутся нереализованными, то вряд ли претендент будет работать на данном месте длительное время [11, 79].

Так, отбор на обучение для работы в страховой компании включает:

- собеседование с ведущими  сотрудниками компании с целью определения интеллектуального уровня, коммуникабельности и речевой грамотности;

- заполнение специальных  анкет, позволяющих определить  особенности мотивации человека, умение ориентироваться в нестандартных  ситуациях, настойчивость;

- прохождение обязательного  психологического тестирования (использование  личностных опросников и оригинальных  методик трактовки данных тестирования, составление своего рода профессиограмм  страхового агента и страховщика). Отсев только по результатам  тестирования составляет от40 до 80% при конкурсе на одно место от 3 до 5 чел.

Работник проходит все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам (критериям) могут быть восполнены преимуществами по другим. Например, отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой и наоборот. Полезность данного подхода в том, что процедуры оценки и отбора выполняют задачу не только найма, но и выявления путей дальнейшего совершенствования работника: подготовки, повышения квалификации, развития тех или иных качеств. Кроме того, из хорошо зарекомендовавших себя претендентов формируется резерв, к которому предприятие может обращаться по мере необходимости, не затрачивая средств на процедуру отбора.

 

Заключение

 

По нашему мнению, отбор  персонала происходит циклично, постоянно  в рамках страховых и прочих организаций. Нами закономерно включен в подбор персонала процесс адаптации. Аргументом этому является то, что сотрудник может считаться полноценным элементом организации только по истечении не менее 6 месяцев после его фактического приема на работу. В этот период велик процент уволившихся, т.е. принявших решение о прекращении трудовых отношений с организацией. Поэтому точкой окончания одного из циклов процесса подбора персонала выступает истечение 6-месячного срока после приема сотрудника на работу, в соответствии с которым и оценивается эффективность подбора в целом.

В обобщенном и ориентированном  на практику виде, предполагающем привлечение  фундаментальной теории, описано методологическое содержание процесса подбора персонала.

Дополняющим отличительным  признаком данной работы является систематизированный подход к процессу подбора персонала. В результате его применения выделены логическая закономерность протекания, а также этапы. Выделение этапов позволяет планировать его и повышать эффективность. В качестве первого этапа выделен методологический, т.е. на нем специалист, проводящий подбор, изучает теоретические и практические знания, систематизирует их, в результате чего вырабатывает самостоятельную методологию подбора персонала. Во многом способность данного этапа оказать влияние на эффективность конечного результата недооценивается практиками. Возникает ситуация, в которой они вмешиваются в процесс, не имея четкого представления о том, как и с помощью каких методов можно осуществить управление им. В совокупности обозначенное приводит не только к снижению эффективности, но и возникновению негативных, нежелательных результатов.

 

Список использованной литературы

 

1. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова. – М.: Экзамен, 2008.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Изд. «Юнити», 2008.

3. Бурова, А. Как построить систему управления персоналом / А.Бурова //Управление персоналом. – 2009. – № 10.

4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2008.

5. Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы / Т. Демченко // Человек и труд. – 2008. – № 8.

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин.- Нижний Новгород: НИМБ, 2008.

7. Маусов, Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 6.

8. Московая, П. Управление персоналом – путь к успеху / П. Московая // Управление персоналом. – 2009. – № 5.

9. Суровикин, Н.В. Система управления персоналом как инновация / Н.В. Суровикин //Служба управления персоналом. – 2009. – № 1.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФА-М, 2009.

11. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. – М.: Издательство «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.

12. Щекин, Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебное пособие / Г.В. Щекин. – М.: МАУП, 2005.

 

Приложение 1

 

Анкета

 Ф.И.О.

       ───────────────────────────────────────────────────────────────────

 Год рождения

             ─────────────────────────────────────────────────────────────

 Образование

             ─────────────────────────────────────────────────────────────

 

      1. Какова ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или

 некоторое время) этому делу?

 

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 

      2. Что хотелось бы получить от работы?

 

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 

      3. Как вы планируете выполнять свою работу?

 

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

 

      4. Как вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?