Уперавление персоналом

Таблица 3 - Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Прежде чем принимать  решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для  подбора сотрудников агентство  по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним  из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

2 Оценка эффективности отбора персонала

2.1 Анализ анкетных данных

Если руководство страховой организации решает, что для успешного развития ей необходимо дополнительное количество штатных страховых агентов, то процедура их поиска и отбора должна быть заранее хорошо продумана и подготовлена. Только тогда все затраты, связанные с подбором, обучением и адаптацией продавцов страховых услуг и страховых посредников, будут не только оправданы, но и приведут к реальному росту продаж страховых продуктов и увеличению прибыли.

Первое, что нужно сделать в  самом начале поиска и подбора, - это составить требования к кандидатам на замещение вакантных должностей страховых агентов, с тем, чтобы иметь возможность выделить основные критерии оценки претендентов. Критериями отбора кандидатов могут стать самые различные признаки: от наиболее простых (пол, возраст, образование, стаж работы) до более сложных и дифференцированных (например, профессиональные навыки, деловые связи, личностные и деловые качества, наличие у кандидата реальной или потенциальной клиентской базы (страхового портфеля) и т.д.). Могут вводиться специальные критерии отбора - например, наличие определенного опыта продаж конкретного вида страховых услуг или определенной группы клиентов.

Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный  вопросник с перечнем определенно  подобранных вопросов и вариантов  ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит  от специфики деятельности, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.

Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т.д.

В настоящее время применение анкетированной оценки в организации позволяет составить стандартизированную систему качеств оцениваемого, что приводит к субъективизму получаемой информации. Причины этого заключаются в том, что метод анкетирования является первоначальным этапом оценки (основой дальнейшего оценивания), необходимого для реализации других оценочных методов. Получаемые перечни качеств в большей степени раскрывают внешние параметры оцениваемого, фиксируют определенные профессиональные требования к вакансии. В целом такую оценку можно представить в виде одного из этапов метода описания и тестирования при оценке кандидата на должность. Предложим следующий вид анкеты кандидата на вакансию (см. приложение 1).

В практике работы кадровой службы ООО «Росгосстрах – Дальний восток» разработаны 3 разных вида анкет: для рабочего персонала (она, естественно, упрощенная, учитывает уровень грамотности, образования и опыт работы с документами), для специалистов и для руководителей.

Следующий этап предварительного отбора - анализ анкет, который проводят специалисты  по рекрутингу отдела кадрового развития. Но еще до анализа анкет отделом кадров проверку анкетных данных осуществляет служба безопасности - если она дает определенные результаты, кандидатура может быть отклонена еще до анализа анкеты. Так, проверяются и уточняются анкетные сведения, особые списки и наличие родственников в компании или сфере страхования. В результате необходимо проинформировать кандидата о причине исключения в отборе на соискание вакантной должности.

При анализе анкетных данных в большинстве  случаев обращается внимание на то, где кандидат работал, как часто менял место работы, каково его базовое образование и проходил ли он дополнительное обучение. Важное значение имеет, каким образом человек заполнял анкету (аккуратно или неряшливо, разборчивый ли почерк, на все ли вопросы анкеты он ответил и т.д.). Иногда кандидат приглашается к этапу непосредственного отбора (собеседования) после заполнения анкеты, но при большом количестве кандидатов (например, при наборе нового штата сотрудников) имеет смысл проводить собеседование после детального анализа анкетных данных. Следовательно, первичный отсев кандидатов возможен уже на этом этапе на основании содержания резюме и анкет. Приглашение кандидата на собеседование может последовать после обработки результатов полученных сведений о нем и результатов телефонной беседы с ним.

На первое место при анализе анкетных данных выходят факторы закрепления штатного продавца или страхового агента в организации на длительный срок, возможность профессионального обучения и карьерного роста, расчет на его более крепкое здоровье и др. Но при этом могут возникать иные проблемы. Возраст и физическое здоровье не всегда коррелируют между собой. Есть опасность взять на работу молодого наркомана или алкоголика. Молодая женщина, как правило, имеет маленьких детей, что влияет на ее трудовую активность в сфере продаж страховых услуг. И хотя трудовая дискриминация по половому признаку недопустима, на практике этот фактор часто становится достаточно значимым. Несмотря на то, что более половины соискателей старше 45 лет сталкиваются с дискриминацией по возрастному признаку, этой категории работников присущи важные преимущества. Их отличают высокая эмоциональная стабильность, надежность, постоянство, лояльность, здравомыслие, понимание других людей, высокая ответственность и уважение к традициям. В то же время отдельные кандидаты старших возрастов действительно часто обладают ослабленным здоровьем, не всегда способны к самообучению, восприятию нового, имеют устоявшиеся взгляды, привычки и приемы труда. Однако и в 25, и в 55 лет человек может стать результативным продавцом страховых услуг и добиться высоких объемов продаж. Поэтому к возрастному критерию при подборе продавцов необходимо относиться достаточно гибко и осторожно.

Опыт работы тоже не самоцель. Есть понятия узкоспециального и  широкого опыта работы. Можно несколько  лет проработать на должности  специалиста подразделения продаж и за все это время научиться выполнять лишь несложные профессиональные функции (например, заполнение формализованного образца конкретного страхового полиса). Но ведь можно и за меньшее время работы приобрести опыт подготовки сложных договоров страхования, разработки условий страхования и целевых коммерческих предложений, научиться вести результативные переговоры с представителями юридических лиц и выполнять иные функции продаж. В ряде случаев опыт - это груз, который тянет в прошлое. Продавец страховых услуг, который не слишком склонен к самообразованию и самосовершенствованию, который не отягощает себя интеллектуальным трудом, не повышает повседневно свой профессиональный уровень, при решении любой нестандартной задачи (а в страховании таких немало) будет пытаться путем перебора методов решения похожих задач в своей предыдущей практике справиться и с новой проблемой.

2.2 Проведение собеседования

Проведение собеседования - самый сложный этап отбора. Так, например, в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

1) уточнить биографические  данные;

2) выявить общеобразовательный  уровень и практический опыт  работы;

3) нарисовать краткий  психологический портрет;

4) прояснить ожидания  кандидата от нового места  работы.

Если кандидат один и у работодателя достаточно свободного времени, то можно потратить не меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда помимо проведения собеседований у работодателя существуют другие обязанности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схему проведения интервью.

В ООО «Росгосстрах –  Дальний восток» собеседование  с кандидатами на замещение вакантной  ставки страхового агента проводит комиссия, состоящая из руководителя, начальника отдела кадров и начальника отдела продаж.

В процессе собеседования  необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и  предположения о работе могут  соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой кандидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым отказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профессиональных знаний и умений кандидата.

Необходимо отметить важность и необходимость соблюдения элементарных правил этики со стороны лица, проводящего собеседование. Естественно, это во многом зависит от профессионализма специалиста по управлению персоналом, его тактичности и этичности. Вполне может сложиться ситуация, когда по причине неэтичного поведения, со стороны специалиста, проводящего собеседование, кандидат откажется от предложенной должности, несмотря на явные ее положительные аспекты. Поэтому в процессе собеседования необходимо соблюдать тактичность и этичность, так как это оказывает непосредственное влияние на имидж организации.

Существуют различные  типы ошибок, уменьшающие результативность проводимых бесед. Самая распространенная из них - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда многие проводящие беседу основывают мнения на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производят оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, следует наблюдать не только за внешними привычками заявителя, но и за его речевым поведением и содержанием высказываний.

2.3 Решение о найме

Систематизировав данные о кандидате, специалист по управлению персоналом приступает непосредственно  к завершающему этапу отбора торгового  персонала, а именно принятию окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность или отказе ему в данном вопросе.

Предполагается, что на данном этапе по определенной вакансии сформирован список, состоящий из не более чем трех кандидатов. Естественно, что кандидаты, не включенные в этот список, должны быть своевременно информированы относительно отклонения их кандидатур или включения в базу данных кандидатов. Сообщив эту информацию, специалист по управлению персоналом, не только соблюдает принцип тактичности, но формирует положительный имидж организации.

Необходимо остановиться на процедуре принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакансию или отказе ему в этом. По причине того что специалист по управлению персоналом не может владеть определенной формальной или неформальной информацией (спецификой работы определенной должности), решение должно приниматься непосредственным руководителем кандидата на вакансию.

По нашему мнению, именно непосредственный руководитель может  принять обоснованное решение относительно данного вопроса, только он имеет  право определять своих подчиненных.

В данном случае мнение специалиста  по управлению персоналом не является исключающим или доминирующим. Он должен предоставить всю полученную информацию о кандидатах непосредственному  его руководителю, а также устно  прокомментировать отдельно взятых претендентов. В результате обсуждения личностей претендентов у непосредственного руководителя складывается определенное представление о кандидатах, позволяющее обоснованно делать вывод.