Уперавление персоналом

Содержание

 

 

Введение

 

Значимость отбора персонала определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника.

Объектом контрольной работы является кадровая политика ООО «Росгосстрах – Дальний Восток». Предметом выступает процесс отбора персонала.

Целью данной работы является рассмотрение вопросов планирования и отбора персонала и путей ее совершенствования.

Указанная цель исследования определила постановку следующих задач:

- рассмотреть порядок планирования и источники персонала на предприятия;

- обосновать методические принципы и подходы к оценке деловых качеств претендентов;

- рассмотреть процесс  отбора персонала в ООО «Росгосстрах – Дальний Восток».

Не умаляя важности и  значимости других специальностей в  страховом деле, подчеркнем, что  основной поток поступающих в  страховую компанию денежных средств - это страховые премии за проданные  страховые продукты. Поэтому есть все основания считать страховых агентов ключевой фигурой страхового бизнеса.

 

1 Комплектование персонала организации

1.1 Методы планирования персонала

 

Планирование потребности  в персонале – одно из важнейших  направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.

Планирование потребности  персонала и производительности труда во многом зависит от показателей  издержек на персонал. Основная цель планирования потребности персонала заключается в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода.

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности  организации в персонале может  носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». [11, 136]

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы  выработки, планируемый рост повышения  производительности труда и структура  работ.

Рассмотрим теперь методы, которые применяются при планировании персонала, и специфику их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем  или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости  идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются  в избытке, то приходится решать обратную проблему — расширять их потребление  или избавляться от излишков. Последнее  может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется  через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые  во временном отношении могут  быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

Источники ресурсов	Распределение ресурсов
1. Остаток на начало  периода	1. Текущее потребление
2. Внешнее поступление	2. Реализация на сторону
3. Внутренняя экономия	3. Резервы
4. Резервы	4. Остаток на конец  периода
Итого	Итого

 

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл  которого заключается в том, что  сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы  обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

1.2 Найм и отбор персонала в организацию

 

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения  оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в  работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней  и внутренней среды. [8, 141]

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той  или иной организации связан с  его собственными целями, планами  и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

Таблица 1 – Задачи менеджера  по персоналу

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки  зрения варианта окончательного или  промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и  выделение возможных сегментов, представители которых, с его  точки зрения, могут стремиться к  целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих  местах. Что позволяет кандидату выбрать  как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных  средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих  места, сравнение их между собой  по: отраслям промышленности, типам  компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений  и разработка в случае необходимости  способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для  вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах  с кандидатом. Возможность изменения  функциональных обязанностей, статуса  в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с  одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

 

В крупных организациях набор персонала  осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Таблица 2 - Действия менеджеров при найме персонала

Процедуры набора   на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка  рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном  статусе кандидата на предприятии  в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

 

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

К внешним источникам подбора персонала относится  все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий  момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.