Удосконалення мотивації праці в умовах ПАТ «Райффайзен Банк Аваль»

При розгляді групової (колективної) відповідальності варто відмітити, що вона не зводиться до простої суми індивідуальної відповідальності. Її соціально-економічним механізмом є якісно нове утворення в порівнянні з соціально-психологічними компонентами, що знаходяться в основі індивідуальної відповідальності. Групова відповідальність представляє собою поєднання свідомих і пізнавальних, раціональних і емоціональних елементів, тобто вона являється відображенням таких колективних утворень як розум, воля, емоції. На основі наукових досліджень було підтверджено, що перебуваючи в групі люди можуть приймати більш ризиковані рішення ніж на самоті. Тобто сам факт наявності інших людей впливає на їх психологічний стан, а групова думка викликає конформізм. Допускаються випадки некритичного прийняття чужих поглядів навіть у тому випадку, якщо вони не відповідають здоровому глузду.

Перспективна сторона відповідальності розглядається у випадку відповідності  діяльності і поведінки суб'єкта певним суспільним вимогам, коли прояв відповідального ставлення суб'єкта реалізується як результат здійснення необхідного і обов'язкового при відносно вільному підході до вибору шляхів і засобів їх реалізації. У даному випадку формується така єдність, коли визначальне місце займає об'єктивна сторона, а вирішальне — суб'єктивна. Тобто при цьому відповідальність виходить за межі підзвітності, обов'язковості, так як реалізується при соціально-активному відношенні до дійсності, а не так як у випадку сліпого виконання тих чи інших вимог.

Важливо також відмітити, що відповідальність є атрибутом влади. Так як влада завжди пов'язана з вибором, то це означає, що вибір повинен бути відповідальним. З точки зору формування механізму мотивації доцільно відмітити наявність тісного взаємозв'язку економічної відповідальності і таких важливих складових мотиваційного механізму як потреби, інтереси, власність, стимули, трудова поведінка та ін. Наведена схема характеризує концептуальне поєднання економічної відповідальності і складових мотиваційного механізму в системі виробничої діяльності. Отже, існує об'єктивна обумовленість напрямів поведінки працівників, формування їх потреб і інтересів, дії стимулів в процесі виробничої діяльності.

Визначення відповідального ставлення  людини до процесу трудової діяльності являється досить складним явищем, пов'язаним з її мотиваційними особливостями. Крім того, феномен відповідальності може з'ясовуватись не лише при визначенні відповідальної поведінки, а також при роз'ясненні таких проявів колективного спілкування людей як надання допомоги і взаємодопомоги. Стосовно надання допомоги, існує така точка зору, що людина може допомагати іншій особі лише у тому випадку, коли відчуває, що саме вона, а не хтось інший несе відповідальність за неї. Окрім того, на основі експериментальних досліджень встановлено, що в групах, які складаються з 2-х і 3-х осіб, у першому випадку скоріше і частіше відбувалось реагування на необхідність надання допомоги ніж у другому. А при збільшенні груп до 6 осіб, цей процес ще більше сповільнюється.

Останнє свідчить про те, що при  збільшенні членів колективу почуття відповідального відношення при необхідності надання допомоги знижується. Ця закономірність пояснюється тим, що кожен з членів групи знає про присутність інших, які також можуть надати відповідну допомогу. Тобто ніби відбувається процес розподілу відповідального ставлення чи одночасне зняття відповідальності кожним з себе. Це можливо у певних екстремальних випадках, коли у когось щось трапляється, ті, що знаходяться поряд, можуть відчувати в собі подвоєне відношення: з одного боку провину за те, що не допомогли товаришу, а з іншого - можливість негативного наслідку у разі певних проявів дій при наданні допомоги. Вирішенню такої конфліктної ситуації допомагає можливість розподілу власної відповідальності на інших.

Особливості відповідальної поведінки  розглядав А.С. Макаренко. На його думку відповідальні відносини можуть виникати не лише у випадках надання допомоги в екстремальній ситуації чи неможливості досягнення результату без допомоги іншого, але і тоді, коли ця інша людина вважає, що від її діяльності залежить успішність загальної справи.

Формуванню відповідального ставлення  до виконання колективних завдань, наприклад, сприяє відмова від індивідуальних відрядних форм нарахування оплати праці, так як визначення розміру заробітної плати на основі відрядних розцінок певною мірою роз'єднує колектив, орієнтує кожного на виконання лише своїх особистих завдань, забезпечення власних інтересів.

Про згуртованість колективу часто  судять на основі показника плинності  кадрів. Звільнення новоприбулих працівників  з роботи може пояснюватись безвідповідальним  ставленням при цьому керівників підрозділів з точки зору необхідності надання необхідної допомоги по забезпеченню умов їх адаптації в колективі, тобто задоволенні їх аффіліативних потреб (приєднання до групи, співробітництво, дружні стосунки). При відсутності забезпечення допомоги новачку з боку безпосереднього керівника, майстра, бригадира і т.п., безвідповідальне ставлення до нього інших членів колективу частково пояснюється тим, що останні не очікують від новачка відповідно зворотної відповіді на їх допомогу, а також тим, що наявність безпосереднього керівника, який зобов'язаний допомагати новачку, знімає відповідальність кожного члена колективу у даній справі. В умовах виробництва відмічену ситуацію часто пояснюють тим, що відповідальність за виконання певних функцій несе той, хто отримує за це винагороду, інші ж розглядаються непричетними до такої справи.

На запитання названих вище респондентів, працівників ПАТ «Райффайзен Банк Аваль» «Чи легко приживаються новачки у Вашому колективі?», відповіді розподілились так: легко — 66%; не зовсім — 22%; нелегко — 4%. Останнє свідчить про те, що не завжди для адаптації новачків створюються необхідні умови, що свідчить про не зовсім відповідальне відношення до них адміністрації і членів колективу.

Соціологічні опитування респондентів на підприємстві свідчать, що стимулювання відповідальністю найповніше забезпечується самою роботою, її змістом, важливістю (30%), а також визнанням у колективі, суспільстві (26%), внутрішнім задоволенням (15%). При цьому такі чинники як зарплата і забезпеченість роботою (гарантія зайнятості) та соціальний статус діють у значно меншій мірі (відповідно 11, 0, 11, 0 і 7% відповідей респондентів) (рис. 2). У випадку відсутності відповідальності трудова активність працівників знижується за рахунок знищення статусу (30%), несправедливого відношення (20 %), невдалого виконання завдань (10%) та ін.

Чому  відповідальність стимулює?

Чому  відсутність відповідальності знижує трудову активність ?

Зарплата Статус

^5% 30%

Рис. 2. Вплив відповідальності на трудову мотивацію

Якщо керівник не наділений певними  якостями, він повинен мати такий  рівень розвитку, щоб визнати за собою виявлені недоліки. Адже люди набувають певні якості протягом життя і кожен по- різному. Коли в арсеналі керівника не вистачає якихось якостей, що необхідно для забезпечення успішності його роботи, він може компенсувати цей недолік за рахунок переваги в собі інших позитивних можливостей. Якщо це не вдається одразу, необхідно над собою працювати.

При розгляді проблеми розподілу відповідальності на найнижчому рівні управлінської структури між безпосередніми виконавцями і керівниками доцільно враховувати мотиваційні помилки. Пояснення останніх, зокрема. проводиться на основі асиметричного підходу до визначення результатів діяльності, власне при позитивному вирішенні завдань — приписування собі успіху, і навпаки при невдачі — зовнішнім факторам чи обставинам, або коли виконавець невдало зробленої роботи, намагається залишити за собою тим меншу міру відповідальності чим більші недоліки має виконане завдання. Керівник же при цьому може вирішити, що відповідальність виконавця повинна збільшитись.

Менш відповідальні особи частіше  не виконують свої зобов'язання, рідше виступають на зборах, частіше порушують трудову дисципліну, невчасно виконують виробничі завдання. Останнє свідчить про тісний зв'язок феномену відповідальності з виробничою поведінкою працівника.

Виконання спеціалістами певних посадових  обов'язків залежить від того, як вони собі це усвідомлюють. Певні види службових зобов'язань вони усвідомлюють як такі, що являються невід'ємною частиною їх соціального існування і власне конкретної особи. Так, на запитання означених респондентів: «Які з факторів обумовлюють відповідальне ставлення до роботи?» було отримано відповіді серед яких найвагоміше місце займають не егоїстичні прагнення, а отримання задоволення від результатів праці, що може обумовлюватись внутрішнім спонуканням, найбільш свідомим відношенням до роботи. Це підтверджує наявність мотивів «внутрішнього» змісту в колективі.

Відповідальне ставлення працівників  до певних вчинків також обґрунтовується  з урахуванням мотивації винагород  і покарання. Перебування людини під страхом покарання спонукає її виконувати ті чи інші види робіт, дії і вчинки, що регламентуються законом, і навпаки — утримуватись від заборонених видів діяльності. З цього приводу ефективність стягнень за недобросовісне відношення до своїх обов'язків було оцінено таким чином.

У даному випадку найбільш дієвими  виявились чинники матеріального змісту (відмова від виплати премії, переведення на менш оплачувану роботу), в той час як такі способи впливу як обговорення на зборах колективу і критична передача по радіо, більш пов'язані з моральними аспектами коригування трудової поведінки, діють в найменшій мірі. Останнє свідчить про формування безвідповідального відношення до справ.

Координація поведінки людей часто  залежить від їх усвідомлення про можливе покарання, яке також має мотиваційну дію. А саме у випадках переживання за робоче місце, зниження посадового статусу, втрати авторитету, влади і т.п. Багато негативних вчинків люди не здійснюють саме тому, що їх переслідує страх покарання, яке створює тиск на їх поведінку, викликає її зміни, форму, відповідальне відношення до роботи. Проведені дослідження і наші спостереження свідчать, що на різних людей винагорода і покарання мають різний вплив. Перш за все важливу роль при цьому відіграє час їх впливу на працівника, тобто залежно від того в який момент після здійснення певного акту поведінки вони наступають. Покарання здійснюване відразу має значно сильніший вплив на поведінку особи, ніж висунуте в невизначене майбутнє, як наприклад, загроза втрати життя на даний період часу чи через 20 років. У першому випадку сприйняття покарання вважається жорсткішим. Окрім того, досить незначні, але здійснювані одразу при допущенні забороненого вчинку покарання, матимуть такий же вплив як і більш суворі стягнення. З розвитком людської свідомості можливості регулювання поведінки людини з урахуванням уяви про майбутні події збільшуються. Сучасні працівники координують поведінку з відповідальністю, яка може виникнути перед ними через 10-20 і більше років. Отже, враховуючи вище відмічене, варто передбачити, що період застосування покарання варто планувати в залежності від рівня розвитку працівника. Для осіб нижчого рівня розвитку покарання необхідно застосовувати одразу ж при здійсненні негативного вчинку, а для високорозвинених працівників - у більш віддаленому періоді.

Важливе значення в з точки зору мотивації працюючих має питання, пов'язане з делегуванням повноважень. Керівник може передавати відповідальність, тобто свої обов'язки чи мати іншу підпорядковану перед собою особу, наділяючи її своїми повноваженнями на виконання певних управлінських функцій, видів робіт. У той же час останнє не зменшує міри відповідальності керівника перед своєю вищестоящою інстанцією. Звільнення від відповідальності не повинно відбуватись ні у випадку провини, ні у випадку невдалих дій і вчинків підлеглого. При виявленні певних досягнень підлеглого також не можна обійти в признанні успішності роботи безпосереднього керівника. Але, незважаючи на те, як здійснюється делегування повноважень, керівник при цьому несе повну відповідальність, тобто незалежно від способу передачі доручень він залишається відповідальним за кінцеві результати управлінської діяльності .

У кожному випадку передачі повноважень  розрізняють два види відповідальності. Перший - це відповідальність, яку підлеглий  несе перед своїм безпосереднім  керівником, другий - це відповідальність керівника перед тими управлінськими особами і структурами, які він  представляє. У практиці зарубіжного  менеджменту розрізняють передачу шляхом взаємозалежності - при завершенні роботи одного напряму повноваження керівника подібно естафети передаються іншому, де до завершення роботи ще далеко. Інший вид передачі повноважень — шляхом взаємозв'язку. Застосовується при паралельному способі організації робіт, тобто за умов, коли, наприклад, кілька структурних підрозділів планують результативне і одночасне виконання робіт .

Другий спосіб делегування повноважень  має переваги порівняно з першим, так як зорієнтований на одночасне виконання робіт. В даному випадку всі взаємозалежні, але розподілені по окремих підрозділах цілі будуть реалізовуватись одночасно. Недолік такого паралельного зв'язку результатів у тому, що робота може бути невдало завершена у випадку невдалого виконання завдання одним із структурних підрозділів. По суті саме робота визначає повноваження і відповідальність працівника. Тобто дійсними є повноваження, що ґрунтуються на необхідних і об'єктивних вимогах виконання завдання, а не на правах вищестоящих осіб. Останнє пояснюється тим, що люди відрізняються за рівнем кваліфікації, знань, суджень, набутими навичками, спрямуваннями і т.п., а тому не в змозі прийняти відповідні повноваження або знання іншої людини, як свої власні. Тобто, приймаючи на себе повноваження, вони в дійсності використовують свої власні знання, отже, їм необхідно мати повноваження, що відповідають їх трудовому внеску.

Кожен працюючий певної організації, незалежно від його службового статусу, може мати три однаково важливі відповідальності, кожній з яких відповідають свої особливі повноваження. А саме: відповідальність що забезпечує підлеглим можливості ефективно виконувати роботу; відповідальність перед організацією, де вони працюють; відповідальність перед людьми, що не мають перед ними ніяких правових стосунків і зайняті зовсім в інших галузях та на інших роботах, але які однак залежні від них у відношенні знань, поради, особливостей інформування, думок, навчання і т.п.

Способом ефективного делегування  повноважень реалізується певний мотиваційний ефект за рахунок можливості більш  широкого інформування менеджера про проблему і визначення альтернативних варіантів рішень, створення умов для прояву певного рівня творчості у підходах до вирішення проблеми, так як ідеї генеруються більшим числом працюючих, покращення спілкування у колективі завдяки колективній участі в управлінні, поліпшення згуртованості і морального стану колективу. При цьому зобов'язання виконати прийняте рішення у значній мірі лягає на колектив, так як він сам його приймає.