Трудовые ресурсы в гостинице «Лотос»

     Отдельно  хотелось бы подчеркнуть недостатки, проявляющиеся в компании:

     1. Компьютерные технологии мало  кто знает и использует из  сотрудников. Уровень компьютерной  грамотности минимален.

     2. Руководящий состав берет на  себя слишком много обязанностей. Делегирование полномочий практически отсутствует. При этом выполнять все взятые на себя обязательства руководители не успевают.

     3. Отсутствует планирование должностей  и оптимального количества сотрудников  на эти должности для полноценного  функционирования организации.

     4. Сотрудники работающие в отделе  подбора кадров профессионально  далеки от занимаемых должностей. Предыдущий опыт работы и образование  не соответствует занимаемым  должностям. От этого страдает  качество подбираемого персонала.

     Эффективное управление персоналом должно быть направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечит конкурентоспособность гостиницы на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих гостиницу от аналогичных предприятий.

     В качестве показателей, оценивающих  положение гостиницы на рынке  труда, могут быть использованные следующие:

     Уровень удовлетворенности работников своей гостиницей:

     Кт=Кв/Р*100,

     7/35*100=20

     Где Кт - коэффициент текучести кадров; Кв- численность уволившихся работников за отчетный период; Р- численность  работников. При помощи данного показателя можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к гостинице, то есть насколько конкурентоспособна гостиница на рынке труда с позиции удовлетворения потребностей персонала;

     Важным  показателем, характеризующим эффективность  управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, руб.:

     Си=Зо/Кк,

     4000/8=500

     Где Си - средние издержки на отбор кандидата; Зо - расходы на отбор персонала; Кк - количество отобранных кандидатов, а также:

          Со=Цо/Ко,

     20000/32=625

     Где Со - средние затраты на обучение одного работника; Цо - общая стоимость  обучения; Ко - количество человек, прошедших  обучение;

     Уровень укомплектованности кадрами:

     Ук=Чф/Чш,

     30/35=0,9

     Где Ук- уровень укомплектованности кадрами; Чф- численность фактическая; Чш - численность по штатному расписанию. Рассмотрение данного показателя в динамике позволяет определить не только популярность гостиницы на рынке труда, но и степень развития кадровой политики в ней - в частности, эффективность процедур набора персонала;

     Средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в динамике. Сравниваются темпы роста средней заработной платы в гостинице с темпами  роста средней заработной платы  в регионе. Заработная плата как  один из факторов удовлетворенности работника гостиницей выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников.

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «ЛОТОС» 

      Таким образом, анализируя собранную информацию по гостинице «Лотос», в данном разделе будет предложен ряд путей, которые могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.

      В настоящее время выпускается  значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства (примером тому является ряд высших образовательных учреждений в Южно-Сахалинске, выпускающих специалистов данного профиля), знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий в сфере гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал,  внедрение компьютерных технологий и т.д. Всё это сможем предоставить мы, молодые специалисты с современными взглядами и знаниями.

      Введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов, или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.

      Управляющий персонал гостиницы выполняет слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности. Поэтому я бы посоветовала руководящему персоналу “поделиться” обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости.

      Кроме того, знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит,  переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д. Эту информацию, при желании, легко достать, понять и использовать. 

      Кроме того, опыт гостиничного бизнеса зарубежных стран показывает, что конкурируя с другими гостиницами, нужно в то же время:

      1) поддерживать с ними “дружеские”  отношения, то есть обмениваться информацией (так, например, во всём мире информация о загрузке гостиницы не является засекреченной для других предприятий гостеприимства и всегда предоставляется при запросе на неё);

      2) предоставлять свои услуги, если  они есть в наличии у одной  гостиницы, а другая их предоставить не может;

      3) приглашать сотрудников одной  гостиницы на обучающий семинар,  проводимый в другой, и наоборот, и т.д.

      Не  секрет, что конкуренция должна быть “здоровой”, то есть приносящей выгоду и стимулирующей деятельность всех конкурирующих участников и тогда качество предоставляемых услуг будет улучшаться, принося выгоду как тем, кто ими пользуется, так и тем, кто их предоставляет. Без сомнения, все эти перечисленные моменты зависят от руководителей гостиниц и их желания и готовности сотрудничать друг с другом.

      Безусловно, предложенные способы улучшения качества культуры управленческого труда гостиницы «Лотос» - это лишь “верхушка айсберга”, и они являются результатом анализа той информации, которую удалось собрать по данному вопросу (естественно, что многие моменты не были освещены). Однако, в данной работе затронуты именно основные проблемы, требующие решения и внимания к ним со стороны руководящего персонала гостиницы.

     Эффективность деятельности гостиницы в отношении  управления персоналом должна достигаться и оцениваться в следующих моментах:

• Правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);
• Сохранением заинтересованного в достижении целей коллектива (низкой текучестью кадров);
• Устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого сотрудника гостиницы;
• Привлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

     До  сведения каждого сотрудника гостиницы  должны быть доведены весь объем задач  и ответственность за их выполнение. После того как составлен ясно сформулированный план, через определенное время следует распределить задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и умениями. Задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе.

      Сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Если это необходимо, руководитель может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах в гостинице.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

     На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

     Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная.

     Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех ровнях хозяйственной иерархии.

     Для достижения наибольших успехов в работе многих гостиничных предприятий необходимо проведение следующих мероприятия:

     1. перестройка системы планирования деятельности предприятия (долгосрочного и текущего) путем реорганизации коммерческой деятельности на принципах маркетинга,

     2. создание новой функциональной структуры управления - службы маркетинга – и включение ее в состав аппарата управления,

     3. создание на предприятии современной информационно-управленческой системы.

     4. пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников.

     Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе нормативных материалов, политической и социально-экономической обстановки 
 

     На  основе проведенного анализа можно  сделать следующие выводы, что в целом гостиница «Гайот» рентабельна, деятельность свою осуществляет целенаправленно и гармонично. Ценовая политика, сохранение достаточно высокой загрузки гостиницы, маркетинговая политика осуществляется грамотно – приносят свои плоды: гостиница рентабельна и платежеспособна.

     Рассматриваемая гостиница «Гайот», осуществляющая организацию гостиничного хозяйства, занимает стабильное положение на туристическом  рынке Санкт-Петербурга.

     Экономические показатели свидетельствуют, что, несмотря на зависимость от факторов загрузки гостиниц, предприятие достаточно стабильно стоит на «ногах». Хотя в 2006 году наблюдается снижение показателей ликвидности.