Трудовой коллектив, порядок его формирования и развития

   Конфронтация  может закончиться и созданием  безвыходной ситуации. Безвыходные  ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует  конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромисса для  каждой стороны, способствование постоянному  прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

3.3 Формирование в  коллективе благоприятного  нравственно –  психологического  климата

   Нравственно-психологические  качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

   К сожалению, к такому пониманию мы приходим с немалым запозданием. Нравственная нетребовательность дает дорогу к руководящим должностям людям аморальным, что приводит к  печальным последствиям.

   В трудовом коллективе все, что связано  с нравственными качествами руководителя, воспринимается особенно остро. Качества эти необходимы для создания в  коллективе морального климата, благоприятствующего  развитию здоровых межличностных отношений, сознательной трудовой дисциплины, закрепления у людей чувства удовлетворенности работой.

   Нравственные  качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна психологическая  структура самой личности.

   Рассмотрим  некоторые из этих качеств.

   Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса – это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она способна воздействовать на членов коллектива.

  Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем  перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

  Правдивость является основой нравственности. Доброкачественная  информация препятствует очковтирательству, демагогии, самовосхвалению, бюрократизму. Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление всесторонне взвешенной деятельности.

  От  частого обмана человек становится равнодушным. Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и демагогия, разрыв между словом и делом. Если человек слышит одно о благополучии дел, успехах во всем и вся, а видит воочию нечто другое – халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

   Уважение  личности подчиненного и справедливое к нему отношение – это также  безусловный признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного не должно быть унижено ни при каких  обстоятельствах. Состояние взаимоотношений руководителя с подчиненными служит своеобразной и убедительной характеристикой уровня его профессионализма. Уважительное отношение к подчиненным порождает в коллективе хороший моральный климат. Это главное условие налаживания сознательной дисциплины и нормальной организации работы, развития инициативы работников. Справедливое отношение к подчиненному означает объективную оценку его деятельности, его взглядов, его поступков. Если добросовестный человек убежден в том, что при всех обстоятельствах его действия будут оценены по достоинству, то это вызывает у него состояние приподнятости и стимулирует к еще более производительной деятельности. И наоборот, отсутствие такой убежденности порождает состояние неудовлетворенности, обиды, а то и пессимизма.

   Характер  реакции руководителя на критику определяет меру его порядочности. Руководитель, болеющий за дело, не может не быть заинтересован в развитии критики. Ведь трезвая оценка положения вещей поможет ему: предупредить возникновение нежелательных ситуаций; сохранить в коллективе хороший моральный климат; принимать решения на основе полной и достоверной информации. Конечно, критика критике рознь. Критика только тогда оправдывает себя, когда она конструктивна, целенаправленна и подсказана желанием улучшить положение дел.

  Людям импонирует руководитель, склонный к  коллективному принятию решений, доверяющий сотрудникам, справедливо оценивающий  результаты их труда, способный наладить с подчиненными нормальные, деловые  отношения, желающий улавливать их настроения и откликаться на них. Это порождает в коллективе благоприятный моральный климат.

  К сожалению, случается, что чем деловитее  человек, тем он жестче в обращении  с людьми, держится почему-то отчужденно, информацию воспринимает только служебную, а все, касающееся жизни человека, его интересов и душевного настроя, игнорирует. Притом делается это нередко демонстративно: дескать, план надо делать, а не миндальничать. Руководитель должен ценить каждую секунду своего времени – и никаких эмоций.

   Это руководители, если так можно выразиться, с суженным сознанием, с низким уровнем культуры деловых отношений. Они полагают, что «деловой мире» есть нечто отчужденное от обыденной жизни. Коллектив воспринимается ими, по сути, в качестве своеобразного механизма, где все детали настолько подогнаны, что там не остается места для эмоций.

   Возросший уровень обобществления труда все  теснее увязывает эффективность  управления с социальным развитием  коллектива, с возвышенными мотивами деятельности. Поэтому и ставится задача привести в действие все социальные резервы и в первую очередь активизировать человеческий фактор, добиться того, чтобы каждый на своем месте работал добросовестно и с полной отдачей.

   Руководитель  должен обладать способностями согласовывать  и активизировать деятельность людей, направленную на решение задач, поставленных перед коллективом.

   Существуют  два основных метода воздействия  на подчиненных: использование власти и сотрудничество.

  Власть  представляет собой форму административного  влияния на подчиненного независимо от его желания и мнения. Она обусловлена системой требований, предъявляемых к работнику как члену трудового коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции.

  Сотрудничество  способствует закреплению у подчиненных  желаемых норм поведения. Оно побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива.

  Всякий  руководитель должен умело сочетать эти методы воздействия в зависимости  от конкретных обстоятельств и личности подчиненного. 

3.4 Расчет эффективности управленческого труда 

   Для глубокого анализа качества управленческого труда необходимо проанализировать состав кадров аппарата управления сельхозпредприятием по уровню их образования и стажу работы в занимаемой должности, по укомплектованности кадрами соответствующего профиля (таблица 2).

Таблица 2 - Состав кадров аппарата управления ОАО «Новосергиевского маслозавода»

  Представляет  интерес анализ за определенный период времени состава и структуры  работников маслозавода по отдельным категориям и специальностям в целях разработки перспективных планов подготовки кадров массовых профессий, руководителей и специалистов (табл. 3) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Проанализировав данную таблицу можно сказать, что  основную часть численности работников составляют работники основного производства и составляют в 2009г – 51,16%, руководящий состав за последние 3 года не изменялся и остался на уровне 6 человек, специалистов к 2009г стало на 2 человека меньше, чем в 2008г. В 2015г. (проект) среднесписочная численность работников основного производства составляет 23 чел., это 52,3%; руководящий состав – 6 чел., 13,6% и специалистов – 15 чел., 34,1%.

   Также необходимо проанализировать состав кадров различных категорий и профессий  по уровню образования, возрасту и полу. Анализ данных показателей позволит нам разработать реальный план социального развития трудового коллектива на перспективу.

Таблица 4 - Структура работников маслозавода по уровню образования

   Рассчитав данную таблицу можно заметить, что наибольшую структуру уровня образования на маслозаводе в 2009г занимает высшее образование, которым владеет 21 человек, в 2005г уровень был меньше на 4 человека. Среднее специальное занимает в 2009г – 39,5% и 11,7% занимают работники со среднем уровнем образования. Проект 2015 г. работников с высшим образованием составляют 56,9%, а это на 8,1% больше, чем в 2009г. среднее специальное образование у 17 человек и среднее у 2 работников.