Требования, предъявляемые к руководителю в современных условиях

    Вывод: обе концепции недооценивают социально-психологические факторы в деятельности управляемой организации как социальной, человеческой системы.

2) Социально-психологические концепции управления начали свое развитие с «доктрины человеческих отношений» американского социолога Э. Мэйо (1880-1949). Она возникла на рубеже 30-х годов и отводила решающую роль неформальным отношениям в коллективе и во взаимоотношениях руководителя с сотрудниками. Роль взаимоотношений в ней сравнивалась с подводной частью айсберга, которая, как известно, составляет 9/10 его. Позднее появились «более сбалансированные концепции», учитывающие как формальную, так и неформальные структуры организации: «модель идеальной организации», «промышленной демократии», «парасимпатического управления» (привлечения сотрудников к управлению), «управления по-японски» и другие. Их появление было провозглашено за   рубежом «третьей управленческой революцией».

  В России  социально-психологические концепции управления стали разрабатываться с середины 70-х годов А. И. Китовым, Е.С. Кузьминым, Б.Ф. Ломовым («организационная психология»), А.И. Папкиным, А.Л.Свенцицким, А.М.Столяренко («организационно-деятельностная концепция управления»), Л.И.Уманским и другими. Ничуть не приуменьшая необходимости всестороннего внимательного отношения к личности, эти концепции рассматривают их во взаимообусловленностях с социально-психологическими факторами, отводя последним системообразующую роль в управлении организациями.

Глава 2: Исследование личности руководителя.

2.1 Классификация личностных качеств менеджера.

   Человек не рождается с набором качеств; они являются сочетанием полученных от природы особенностей и условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать специальные формы обучения. Необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.
   Михаил Иванович Магура, кандидат психологических наук сказал: «В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя».    

    Обратимся к одному из них[5].

   Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера: по его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:
а) биографические характеристики;
б) способности (в том числе управленческие);
в) черты личности (личностные качества).
    Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой - г) менеджерскими характеристиками.

    Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.
  Первая группа включает:
возраст; пол; социальный статус; образование.
     Возраст: с ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для руководителей. В каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д.

    С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов 56 лет.             Это достаточно много, даже если учесть высокую продолжительность жизни в «Стране восходящего солнца». Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет.

    С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех.                          Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.

       Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления. Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. Само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду, прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается молодости, то этот недостаток проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.
Пол:
Кто более эффективен в качестве менеджера. Кто-то считает, что мужчины, кто-то что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.
    Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя мужчина или женщина - некорректен. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.
     Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

Социальный статус и образование:
    И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование - это, прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого необходимы прежде всего знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в вашей голове.
      Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании родиться в семье, владеющей компанией», остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

   Вторая группа определяется как «управленческие способности»:
Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности?
     В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями.
Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано. Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое - организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, вслед за М. Шоу, можно выделить:
специальные умения и знания; компетентность; информированность.
     Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.
 

Третья группа:
      Существует множество личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления. Наиболее существенными являются:
доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность;
стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность.
    Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.
     Доминантность (влияние). Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.
     Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.
     Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.
М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.
Уверенность в себе. Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности. Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.
    Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства. Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий. Во-вторых, руководитель это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.
Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий «стресс» и «дистресс». Стресс это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.
Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стресс Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.
Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назовем некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:
страх не справиться с работой; страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное «Я».
   Креативность. Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:
слабое стремление к новому; недостаточное использование возможностей;
излишняя напряженность; излишняя серьезность; плохая методология.
    Стремление к достижениям и предприимчивость. Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей потребность в самореализации, в достижении целей.
    Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.
    Ответственность и надежность. В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя. Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питерс, Р. Уотермен).
    Независимость. Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, «самодурства». Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.
    Общительность (коммуникабельность). Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишь следующими основными положениями:
1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.
2. Коммуникабельность качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера.
    Вывод: итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности менеджера. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.
   Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.
   Но это только теоретическая точка зрения, а как же на практике, кого бы хотели видеть руководители на своем месте. Узнаем их точку зрения:

2.2 Какими видят руководители самих себя

В. Н. Шершнев, директор Балтийского завода.

   «Вы знаете, как ни странно, но сейчас – это проблема найти руководителя. Очень высоки требования к руководителю. Он должен быть образцом, иметь авторитет, досконально знать дело. Хороший руководитель сочетает качества и специалиста, и организатора. Это отнюдь не значит, что нужно вникать в каждую мелочь: на то есть специалисты. Но если «мелочь» - узкое место производства, нужно в ней глубоко разобраться.

  Помимо главных качеств руководитель должен нравиться людям, нужно, чтобы коллектив его любил.

  Недавно, вернувшись из отпуска, заметил некое ослабление – даже не дисциплины, а требовательности к делу. Это пример того, как велика роль первых лиц на производстве, будь то директор или начальник цеха.

  В связи с этим руководителю в процессе становления полезно менять различные должности и сферы работы.

  Важно вовремя распознать способности руководителя. Но это умение необходимо в основном для первой встречи с человеком, например, когда решаешь, брать ли кандидата со стороны.

  Хотя бывает и так, что всего этого недостаточно, и человек, вроде бы неплохо работающий на должности низшего ранга или такого же, но в сложившейся системе, на новом месте, не справляется.

  К сожалению, у нас было такое неудачное назначение начальника цеха. В результате – ущерб производству (цех не выполнял план) и коллективу цеха (конфликты).

  Так что неплохо бы научными методами подкрепить наши производственные и интуитивные оценки.

  Важно рано распознать способных руководителей. Хотя еще в вузе надо бы ориентировать студентов на руководителей или специалистов.

И хочу отметить, что возрастает роль психологии на производстве. Нужно давать руководителям максимум психологических знаний, что бы и в психологии ориентироваться и разбираться в тонкостях характера своих подчиненных. Нужна обратная связь между руководителя и коллективом».

А. П. Лукошкин, ректор Ленинградского института авиационного приборостроения, председатель совета ректоров вузов Ленинграда[6].

  «Я не собирался быть руководителем, был ориентирован на научную работу, хотя и обладал стратегическим мышлением. Общественная работа – предпосылка для формирования управленца.

  Самое основное для руководителя – способность к стратегическому мышлению. Еще – проницательность, любовь к людям, умение исключительно внимательно к ним относиться. Безусловно нужно быть требовательным, но по-доброму.