Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

 

 

 

1.4 Типы организаций,  в зависимости от внешней среды.

 

       Каждая  организация представляет собой  достаточно сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую  ее индивидуальность и специфику.  Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

       Способы  взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным  образом и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется со  своей главной задачей — организацией  гармонического взаимодействия  между индивидом  и внешней  средой. Немаловажное место в  этом занимает структура организации,  посредством которой или через  которую это взаимодействие осуществляется. Согласно существующей теории  и практике, взаимодействие на  уровне «организация — внешняя  среда» может осуществляться  с помощью механистического или  органического подходов и соответственно  организация может получить одну  из этих характеристик. Рассматриваемые  подходы к построению организации  занимают важное место в теории  и практике управления. Сами названия  — механистический и органический  — отражают основные черты  этих подходов. Применение термина  «механистический» к организации  используется для того, чтобы  показать, что система спроектирована  наподобие машинного механизма,  предназначенного для производительных  операций.

       В последние  годы механистический подход  подвергается сильной критике.  Термин «органический» как бы  придает организации качества  живого организма, свободного  от недостатков механистической  структуры. В основу описания  рассматриваемых подходов положена  ситуационная теория.

       Механистический  (бюрократический):

       Механистический  подход к проектированию организации  характеризуется использованием  формальных правил и процедур, централизованным принятием решений,  узко определенной ответственностью  в работе и жесткой иерархией власти в организации.С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается   во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей   среды,  топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

       Многие  специалисты считают механистический  подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

       Часто  слово бюрократия ассоциируется  с жесткостью, некомпетентностью,  волокитой, неэффективностью и  нелепостью правил.

       В принципе, в бюрократической модели заложен потенциал проявления при определенной  ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация,  и то, как она работает в ряде больших организаций.

       Свои  преимущества, например такие, как  универсальность, предсказуемость  и производительность, бюрократическая  система может реализовать при  следующих условиях:

   − в организации   известны общие цели и задачи;

   − работа в организации  может делиться на отдельные  операции;

   − общая цель  организации должна быть достаточно  простой, чтобы позволить выполнить  ее на основе централизованного  планирования;

   − выполнение работы  индивидом может достоверно измеряться;

   − денежное вознаграждение  мотивирует работника;

   − власть руководителя  признается как законная.

       Конечно,  существует много других условий,  важных для успеха любой организации,  например таких, как наличие  ресурсов и спрос на результат  деятельности. Однако вышеперечисленные  условия очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на основе механистического подхода.  Некоторые организации благодаря  применению механистического подхода  достигли грандиозного успеха  именно потому, что выполнялись  вышеперечисленные условия. McDonald's и ряд других ресторанов быстрого питания являют собой яркий пример успешного применения механистического подхода.

       Органический (адаптивный):

       Органический  подход к проектированию организации  характеризуется слабым или умеренным  использованием формальных правил  и процедур, децентрализацией и  участием работников в принятии  решений, широко определяемой  ответственностью в работе, гибкостью  структуры власти и небольшим  количеством уровней иерархии.Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

       Органический  подход позволяет организации  лучше взаимодействовать с новым  окружением, быстрее адаптироваться  к изменениям внешней среды,  т.е. являться более гибкой. Чтобы  нагляднее отобразить суть органического  подхода, его можно представить  как прямую противоположность  «идеальной» бюрократии. Если механистический  подход ориентирует организацию  на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом  подходе может состоять всего  из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов,  работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход.

       Однако  руководители должны принимать  во внимание специфические условия,  в которых действует конкретная  организация, и на этой основе  делать свой окончательный выбор.  В управлении, как и в любой  другой сфере социальной активности  человека, не существует априорного  понятия «хорошей» или «плохой»  системы. Есть выбор, соответствующий  имеющимся условиям, и выбор, им  не соответствующий. При изменении  условий может измениться и  выбор. Термин ‘органическая’  заключает в себе качество  изменчивости и подвижности, более  подходящее для живого организма,  чем для машины. Органическая  структура адаптируется к внешним  изменениям быстрее. Они анализируют  новую ситуацию и адаптируются  к ней при помощи подходящих  ответов.

       Органическая  структура имеет следующие признаки:

   − работы широко  определены, что дает служащим  возможность исполнять различные  задания.

   − задания не  управляются стандартными правилами  или процедурами

   − ответственность  в некоторой степени не определена, и часто команда служащих несет  ответственность за конечный  результат.

   − иерархия полномочий  может присутствовать, но часто  ей пренебрегают с целью нахождения  человека с необходимыми знаниями  и опытом для решения конкретной  задачи.

   − трудно увязать  вознаграждения с исполнением  работы, настолько малый акцент  делается на формальную систему  вознаграждения.

   − служащие выбираются  на базе объективных и неуловимых  критериев.

   − служащие общаются  между собой как неформально,  так и формально, и социальные  взаимоотношения составляют важную  часть жизни организации.

       Таким  образом, в то время как механистической  структуре присущи четко структурированные  роли и ответственности, описание  органической работы может содержать  утверждение: “Делайте то, что  вам кажется необходимым для  выполнения работы”. Когда задания,  требующие для выполнения особые  знания и опыт, широко распространены, полномочия нижних уровней расширяются.  ‘ Вы эксперты, вы решайте’ - это  привычные авторитетные указания  в органической структуре. Также,  в силу отсутствия ясных стандартов  исполнения, служащие скорее сами  могут управлять собой, чем  быть под контролем разработанной  формальной системы. Таким образом,  идеальная органическая структура  обладает характеристиками полностью  противоположными по отношению  к механистической структуре.

       Органическая  структура больше распространена  среди малых электронных компаний, нежели чем в банках. Там, где  технологические инновации необходимы  для выживания индустрии, органическая  природа электронных фирм позволят  разрабатывать идеи любому сотруднику  научного или инженерного персонала.  Коммуникационные каналы не подчиняются  иерархической системе, точно  также персоналу не говорится,  как конкретно следует выполнять  задание. Глава научной группы возможно знает меньше о работе группы, чем остальные её члены и пытается облегчить им работу, приобретая  необходимое оборудование и мест для лаборатории. Оценка выполнения работы в таких компаниях может вызывать затруднения, потому что трудно сказать, кто действительно занимается, пока работа полностью не завершена.

       Контраст между механистической и органической структурами и их подходами к различным внешним условиям проиллюстрирован на примере больничного отдела реанимации.

       Отдел  реанимации:

       Большинство  людей попадает в отдел реанимации  только в экстренных ситуациях.  И хотя обстоятельства визитов  в подобные заведения обычно  трагические, мало уделяется внимания  тому, как эти отделы структурно  спроектированы. Хотя кажется, что  даже больницы для достижения  большей эффективности должны  подстраивать свою структуру  под условия внешней среды.  Такая подгонка позволяет отделу  реанимации быть более эффективным  в достижении своих медицинских  целей.

       Таково  было заключение Линды Арготе, которая изучила более тридцати больниц в шести западных штатах. Несмотря на то, что анкеты описывали администраторов, врачей, медсестер, и пациентов, Арготе сопоставила и изучила три аспекта проектирования и функционирования реанимационного отдела:

       Неопределенность, поступающая извне определена, как множество различных обстоятельств и условий, имеющих место в реанимационном отделе и требующих соответствующего обращения. Чем больше подобных обстоятельств, тем больше внешняя неопределенность. Реанимационные отделы, в которых круг нетипичных ситуаций был уже, обладал меньшей внешней неопределенностью.

       Координация  - мерило организационной структуры.  Механистические методы координации  включали в себя правила, запланированные  встречи и формальную власть. Органические методы включают  автономность, общую политику и  разработку решений среди младшего  персонала.

       Эффективность- определяется, как медицинская эффективность реанимационного отдела. Это в себя включает оперативность оказания помощи, качество лечения и ухода.

       Результаты  исследований Арготе показали положительную связь между эффективностью и механистическим проектированием, но только когда фактор внешней неопределенности невысокий. В условиях высокой неопределенности эффективность достигалась при органической структуре.

       Из этого  примера мы можем понять, каким  образом различные структуры  могут быть приведены в соответствие  с различными внешними условиями.  Особенности каждой из организационной  структур соотносятся с условиями  внешней среды. Приспособление  организационной структуры к  степени внешней неопределенности  обеспечивает большую эффективность,  по сравнению со структурой, не  приведенной в соответствие с  окружающей средой.

       Рассмотрим  примеры функционирования механистического и органического типов

 

 

 

 

2. Предприятия  с механистическим и органическим  типом

 

2.1 “Форд”.

 

       В практической части хотелось бы рассказать о многолетней успешной работе компании “Форд” с механистической оргструктурой,

       Ford Motor Company  — американская  автомобилестроительная компания, производитель автомобилей марки «Форд». Занимает 7 место в списке крупнейших публичных американских компаний Fortune 1000  2009 года. Компания основана в 1903 году Генри Фордом, который основал её, получив на развитие бизнеса $28 000 от пяти инвесторов. Компания Ford получила известность как первая в мире применившая классический автосборочный конвейер.