Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

 

       Горизонтальное разделение труда.

       Вероятно, самой очевидной характеристикой  организации является разделение  труда. Если, по крайней мере, два  человека работают вместе для  достижения одной цели, они должны  делить работу между собой.  Разбив работу по приготовлению  и подаче еды  клиентам между  12 работниками, как это обычно  делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

       Подразделения.

       Сложные  организации осуществляют четкое  горизонтальное разделение за  счет образования подразделений,  выполняющих специфические конкретные  задания и добивающихся конкретных  специфических целей. Такие подразделения  часто называются отделами или  службами, но существуют также  и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет  специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

       Как  и целая организация, частью  которой они являются, подразделения  представляют собой группы людей,  деятельность которых сознательно  координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций  и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

     

 

 Вертикальное разделение труда.

       Поскольку  работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то  должен координировать работу  группы для того, чтобы она  была успешной.

       Возвращаясь  к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не  возьмет на себя обязанности  капитана, и не позаботится, чтобы  движения руля были согласованы  с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса,- группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

     Итак, в организации  существуют две внутренние органичные  формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение  труда.

       Второе, называемое вертикальным, отделяет  работу по координированию действий  от самих действий. Деятельность  по координированию работы других  людей и составляет сущность  управления.

       Необходимость управления.

             Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

       Организация  — это живой организм. Она рождается,  развивается и, если этого требуют  обстоятельства, умирает. Особенность  современного этапа состоит в  том, что темп изменений, происходящих  во внешней среде, существенно  возрос. Среда обитания деловых  организаций стала столь динамичной, что применительно к ней стало  использоваться понятие турбулентной  среды. Естественно, выживать  в такой динамично меняющейся  среде могут только те организации,  которые  сами меняются не  менее высоким темпом. Проведение  изменений всегда являлось важной  функцией менеджмента. В современных  условиях проведения изменений,  развитие организации становится  одной из важнейших задач менеджмента.  При этом в последнее десятилетие  с появлением так называемых научающихся организаций развитие организации для менеджмента из средства решения более важных задач превращается в самоцель. То есть развитие организации через научение становится одной из главных задач менеджмента. Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено, как это часто делается, только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной работы.

       Таким  образом, организация является  сложным механизмом с множеством  взаимосвязей. Малейшее изменение  одной из её составляющих неукоснительно  поведет к изменению другой. Помимо  внутренних факторов, влияющих на  “жизнь” организации, существуют  и внешние. Последнее время  внешняя среда имеет тенденцию  к быстрому изменению, поэтому  для четкой работы предприятия  менеджеру необходимо ясно определять  задачи успешного функционирования, обращая при этом внимание  на внутренние и внешние компоненты. Рассмотрим их далее.

 

1.2 Типы организационных  структур и их характеристика.

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

 

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

 

Линейная структура

 

Рассмотрим линейную организационную  структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются  только вертикальные связи. В простых  организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и  высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной  технологией и минимальной специализацией.

 

Функциональная структура 

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость  специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется  функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой  номенклатурой, стабильностью внешних  условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять  многоцелевой и многопрофильной  деятельностью.

Недостатки: недостаточная  гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат  работы предприятия.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональные схемы  организационных структур исторически  возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней  среды. Усложнение производства привело  к необходимости углубления специализации  управленческих функций. Появились  руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального  разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В  отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

 

 

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции  возникли программно-целевые структуры  управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит  в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие  группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре  управления формируются проектные  группы (временные), реализующие целевые  проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается  гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение  конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение  внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта  за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Дивизиональная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Множественная структура  управления объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, функциональная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная

1.3 Анализ внешней  среды организации.

 

       Внешняя  среда в управлении организацией  рассматривается как совокупность  двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

       Макроокружение  создает общие условия среды  нахождения организации. В большинстве  случаев макроокружение не носит  специфического характера по  отношению к отдельно взятой  организации. Однако степень влияния  состояния макроокружения на  различные организации различна. Это связано как с различиями  в сферах деятельности организаций,  так и с различиями во внутреннем  потенциале организаций.

       Изучение  экономической компоненты макроокружения  позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. Оно  предполагает анализ таких характеристик,  как величина валового национального  продукта, темп инфляции, уровень  безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы  налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

       Анализ  правового регулирования, предполагающий  изучение законов и других  нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений,  дает организации возможность  определить для себя допустимые  границы действий во взаимоотношениях  с другими субъектами права  и приемлемые методы отстаивания  своих интересов. Изучение правового  регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

       Политическая  составляющая макроокружения должна  изучаться в первую очередь  для того, чтобы иметь ясное  представление о намерениях органов  государственной власти в отношении  развития общества и о средствах,  с помощью которых государство  намерено проводить в жизнь  свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.