Типы организаций и их структура

Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом.

Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве.

Основной пафос исследований Мэйо состоял в том, что трудовая деятельность, производственный процесс, гигиенические и эргономические условия труда в определенных рамках имеют меньшее значение, чем социальные и психологические аспекты организационной жизни индивида.

Основные положения  организационной концепции «человеческих  отношений» можно свести к следующим  трем:

1. человек — прежде всего существо социальное;

2. жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;

3. ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.

Особое внимание было уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность труда.

2) Подход Д. Макгрегора.

Основным компонентом  концепции Макгрегора была необходимость  интеграции организационных целей  и целей индивида в организации. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.

Задача менеджмента  и организационной структуры  — создать условия, при которых, достигая организационных целей, члены  организации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.⁷

Он сформулировал два  доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система  представлений менеджмента о работниках, обозначенная Макгрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: человек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Теория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и своими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.

В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на работников МакГрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии теорий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.

3) Теория К. Арджириса.

В центре внимания К. Арджириса  было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции  развития индивида в организации  Арджирис сформулировал в следующих  постулатах: от пассивности к активности; от зависимости к независимости; от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения; от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции; от нескольких способностей к их многообразию.

Арджирис считал, что  многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм. Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития «организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.

4) Организационная система Р. Ликерта.

В своих исследованиях  Р. Ликерт выявил, что эффективные  организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных  характеристик. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.

Таблица 1

Сравнение характеристик  классической и ликертовской организаций. 

Менее эффективные организации  чрезмерное внимание уделяют высокой  специализации, пытаются нанять людей  с соответствующими квалификацией  и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1». Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 1.⁸

2.3. Ситуационные теории организации

В 1960-х годах кроме  двух главных школ, классической и  «человеческих отношений», продолжали возникать и оформляться некоторые  новые направления, претендующие на относительную самостоятельность и в основном акцентирующие эмпирический, ситуационный взгляд на организационные проблемы.

Сторонники такого подхода  приходили к обобщениям исключительно  на основании практического опыта  работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известными консультантами по управлению.

Ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации.⁹

Ситуационный подход Дж. Вудворд

Британский индустриальный социолог Дж. Вудворд, пожалуй, была одной  из первых, кто начал исследовать  влияние технологии на различные  организационные характеристики и  процессы. Вместе со своими сотрудниками она обследовала более ста британских компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интервью, опросы, наблюдения и анализ документации в соответствии со следующим планом: миссия организации, история и наиболее важные события ее жизни; особенности производственных и трудовых процессов; организационная структура; эффективность организационной деятельности, включая объем продаж, изменения стоимости акций, долю рынка, а также общее состояние отрасли; понимание членами организации ее структуры.

Вудворд выделила три  группы организаций:

1. производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;
2. производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);
3. с непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).

При массовом производстве все действия исполнителей, как правило, стандартизированы и каждый последующий  производственный цикл строго определен, что во многом снижает необходимость постоянного управленческого контроля. Кроме того, увеличение охвата контролем при массовом производстве также можно объяснить относительно невысокой ценой ошибки исполнителя.

Так как цена ошибки в  непрерывном производстве значительно выше, то нагрузка на низовой уровень управления в плане контроля за действиями подчиненных и работой технологических систем значительно возрастает. Это требует усиления управленческого контроля и соответственно большего количества низовых менеджеров, в подчинении которых находится меньшее количество исполнителей.

При штучном производстве, ориентированном на конкретных потребителей, каждый исполнитель несет значительную ответственность за свой труд, что  во многом облегчает работу менеджмента. В то же время повышенные требования к качеству единичной продукции требуют постоянного контроля со стороны менеджеров. Поэтому охват контролем в таких организациях оказывается на среднем уровне, обеспечивающем и достаточную свободу исполнителям, и необходимый управленческий контроль.

Вудворд также обнаружила значительные различия в оперативной  деятельности организаций в зависимости  от используемых ими технологий. Так, для штучного и непрерывного производств  были характерны: отсутствие жестких  правил и ограничений в рабочих заданиях, большая гибкость межличностных отношений и более широкое делегирование власти и ответственности на низовые уровни организации. При этом те организации двух указанных типов, которые не демонстрировали таких тенденций, как правило, не входили в число эффективных.

Среди организаций, занятых  массовым производством, несомненными лидерами были те, кто придерживался  четкой специализации, жесткого контроля, высокой формализации и строго определенных линий власти. Иными словами, это  были организации, следовавшие классическим принципам построения. Важно отметить, что отклонение от этой модели немедленно сказывалось на организационной эффективности, т. е. в сфере массового производства более гибкие и органические компании всегда оказывались менее эффективными, чем жесткие, механистические организации.