Теория мотивации

Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей.        

Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.        

Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.        

Менеджер - располагая данными о преобладающих  потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет  способствовать достижению цели как  работника, так и организации. Например, если мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед  ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.         

Для стран  же, которые хотят использовать высокие  стандарты поведения для ускорения  экономического роста, необходимо, по мнению Макклелланда, следующее:

• отказаться от ориентации на традицию и стимулировать развитие личности своих сограждан;
• усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установления стандартов высокой производительности;
• добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее пригоден к той или иной деятельности, в сферы, где они могут оказать максимальное воздействие на организационную и социальную эффективность, а также признавая и вознаграждая ориентированных на достижения людей в рамках предприятия и страны.

 

Теория  мотивации Герцберга

   Фредерик  Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил  две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация". 
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 7. Двухфакторная модель мотивации Герцберга 

При отсутствии или недостаточной степени гигиенических  факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они  достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Поскольку  при анализе причин удовлетворенности  или неудовлетворенности работой  приходится рассматривать две различные  группы факторов, то эти два чувства  не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой". 
Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения.

Герцберг, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы  только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

По теорий Герцберга, гигиенические факторы  не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения  чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие  мотивирующих факторов.

Для эффективного использования данной теории нужно  составить список гигиенических  и особенно мотивирующих факторов и  в то же время дать сотруднику возможность  самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться  с его желанием. 
 

5.Теории  процесса мотивации 

     Основной  задачей руководителя  после  постановки  цели  и  предмета работы  является  организовать  рабочий  процесс,  в   частности   заставить

сотрудников  работать. Для  этого  необходимо  как-то   мотивировать   его,

побудить к  действию.

Понятно, что основным  мотивирующим  фактором  является 
заработная  плата,  однако,  существует   множество   и   других  факторов,заставляющих человека работать.

Очевидно, что цели организации существенно  отличаются от целей ее работников. Соответственно возникает проблема: каким образом “заставить” работников эффективно трудиться в этой организации?

Очевидно, что для этого следует каким-то образом цели организации и сотрудников  совместить. Именно этой цели и служат теории мотивации труда. Известный  теоретик менеджмента П. Друкер утверждает: “Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам”.

Поведение человека зависит  от того, какие  потребности заставляют его действовать, к чему он стремиться, что хочет  получить и какие у него есть для  этого возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, всё равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно  понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать  в ситуации, когда все узнать о  потребностях и устремлениях человека невозможно. Из этого не следует, что мотивационный процесс нельзя осознать и им нельзя управлять. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строиться процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной  структурой и возможностями, настраивает  себя на определённое поведение, вырабатывает определённое расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному  результату с определёнными качествами и количественными характеристиками.

Данная  схема слишком общая, так как  не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни его содержания, ни сущности и  содержания оценки, ни превращения  ее в решение. В современной управленческой мысли и в практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на определённом уровне описывают  процесс мотивации.  
 
 
 
 

Теория  ожиданий

   Теория  ожиданий основывается на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.   При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда-результаты;  результаты-вознаграждение и валентность.

1. Ожидания  в отношении затрат труда - результатов (3-Р)- соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.  Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания  в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация его деятельности будет ослабевать. И если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Третий  фактор, - валентность или ценность  вознаграждения.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если ценность получаемого вознаграждения не слишком велика, то мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному.

Для эффективной  мотивации должно быть установлено  твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Рис.2 Модель мотивации Врума 

Если  значение любого из этих трех важных для  определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет  слабой, а результаты труда низкими. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие. Для  эффективной мотивации: установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение следует давать только за эффективную  работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что  они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому  усилия. Работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. 

Теория  справедливости

   Теория  справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной  теорией мотивации в западном менеджменте.

1. Люди  оценивают свои взаимоотношения  путем сравнения (что я вкладываю  и что получаю).

2. Неэквивалентность  вклада и отдачи является источником  дискомфорта

(вины  или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями,  стремятся восстановить справедливость.

Работодатель  и работники оценивают свой вклад  совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют  неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к  себе отношения. О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если  человек получает меньше, чем  отдает, он начинает уменьшать  свой вклад (опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем  работ, увеличивать время перерывов  и т.п.).

2. Сотрудники  начинают требовать повышения  зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный  способ представляет собой разрыв  отношений.

Существуют  четыре причины:

1. Неправильная  психологическая валюта. В этом  случае или не понимается

вклад или он не получает признания. Что хотят работники?

1. чувства удовлетворения от работы.
2. адекватного вознаграждения.
3. гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).
4. возможности реализации всех своих способностей.
5. разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать  свой вклад в отношения, стоит  подумать, что является ценностью  для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой  причиной, в силу которой трудно  сохранить справедливость,

является  недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству  с недоверием и опаской, предполагая  всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и  обратный вариант.