Теория человеческих отношений

Наибольшее практическое распространение и известность  среди подходов, относящихся к  концепции «человеческих отношений», получил метод «обогащения труда». Этот метод позволил существенно  повысить эффективность работ, связанных  с локальным утомлением и высоким  нервно-психическим напряжением  при строгих требованиях к  качеству выполнения производственных заданий. Метод «обогащения труда» имеет свою вполне оригинальную «Теорию  двух факторов» Фредерика Герцберга. В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент  с целью выяснения, какие условия  работы вызывают особенно хорошее или  особенно плохое отношение к выполняемой  работе. Полученная им информация позволила  сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают  особое и очень специфичное влияние  на отношение к труду2:  

1. Поддерживающие  или гигиенические факторы, связанные,  прежде всего, с условиями труда  и социальной средой на месте  работы.  

2. Мотивирующие факторы,  которые собственно и определяют  отношение к труду работника.  

Причем, если первая группа факторов (стиль управления, межличностные отношения, заработная плата, гарантии занятости, условия  труда, профессиональный статус) не удовлетворяют  нормальным требованиям, то возникает  эффект отсутствия заинтересованности в работе, что делает невозможным  или крайне затрудняет для системы  управления активизацию трудового  потенциала человека. Однако обеспечение  системой управления поддерживающих факторов является лишь необходимым, но не достаточным  условием творческого отношения  к труду. Для активизации творческого  потенциала требуется задействовать  мотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение, обогащение труда («работа сама по себе»), возможность профессионального  роста, ответственность.  

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально  возможное участие персонала  в делах фирмы: от принятия самостоятельных  и ответственных решений на своем  рабочем месте до соучастия в  инновационных программах компании. По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей  работе, относится к группе гигиенических  факторов, в то время как 81 % условий, влияющих на удовлетворенность работой, непосредственно связаны с содержанием  труда работников. Кроме того, Герцберг делал предположение о наличии  сильной корреляции между удовлетворением  от работы и производительностью  труда1.  

На практике программы  «обогащения труда» обычно реализуются  путем повышения содержательности труда на основе увеличения числа  выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования видов  работ, ротации рабочих мест. Разумеется, состав гигиенических факторов может  отличаться и действительно отличается с изменением уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует  специальных исследований на каждом предприятии. Что же касается вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь решающее значение приобретает стиль руководства.  

2. Теоретико-методологические  и практические основы теории  человеческих отношений 
 
 

2.1 Сущностные характеристики  теории человеческих отношений 
 

Проанализируем основные принципы теории человеческих отношений. 

Мэри Фоллет –  основоположница доктрины «человеческих  отношений», призывая к «совместной  власти» в противоположность  «единоличной власти» предвосхитила  переход к стилям совместного  управления. Она одна из первых применила  приемы психологии и социологию для  изучения промышленного предприятия. Ее работы фокусировались на человеческих отношениях внутри индустриальных групп, соотношении рационалистического  и гуманистического подходов в управлении людьми. В частности, ее интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации  на количество конфликтов. Описала  концепцию социальных конфликтов, заключающуюся  в непрерывном возникновении  конфронтаций и союзов на основе имеющихся  желаний людей, которые связаны  друг с другом различными отношениями. Ее концепция наделения персонала  властью; оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, предоставление сотрудникам прав независимо от их властных полномочий, работа по ситуации (ситуационный подход), открыли новую  эру в теоретических исследованиях.  

Мэйо, опубликовавший первый отчет по хоторнским исследованиям  в 1933 г., описал пути улучшения организации  в терминах теории человеческих отношений  и мотиваций. Он сформулировал социальную философию менеджмента и ввел понятие «точек воздействия, которые  изменяют групповую производительность». В процессе «хоторнских» исследований он озвучил революционную для  того времени идею о том, что рабочие  подвержены влиянию мотиваций в  той же мере, что и влиянию технических  аспектов труда. Осознание рабочим  причастности к «команде» или  коллективу, который работает в улучшенных условиях или условиях «патронажа»  со стороны администрации предприятия, в значительной степени повышает производительность его труда. Это  открытие позже успешно было использовано в Японии при создании «кружков качества», предполагающих активное участие рабочих  в обсуждении производственных проблем, а также повсеместно при реализации концепции автоматизированных рабочих  мест. 

Честер Барнард, начавший свою карьеру в AT&T и закончивший  ее президентом New Jersy Bell, был идейным  продолжателем Фоллет. В 1938 году он опубликовал свою теорию организации, выделяя важность эффективных коммуникаций и кооперативной природы бизнеса. Его теория способствовала коренному  изменению представлений о поведении  работника в организации в  послевоенный период. Одно из важнейших  достижений Барнарда – концепция  неформальной организации, которая  существует в любой организации  и образуется естественным образом  сложившимися социальными группами. Неформальные отношения могут представлять мощную силу, которую менеджер обязан учитывать. Другой значительный вклад  в теорию менеджмента – концепция  принятия власти, утверждающая, что  обладающие свободой воли индивидуумы  имеют право решать, следовать  им указаниям менеджера или нет. Основное внимание было уделено функциям организации с выделением аспектов лидерства и мотивации. Выделил  проблему неспособности менеджеров-практиков  решать задачи, сформулированные с  использованием научных терминов. Его  работа стала основополагающей для  развития теории поведения организаций. Он одним из первых сделал попытку  построить теорию принятия решений  как основной элемент теории администрирования. 

Представитель школы  человеческих отношений Д. Макгрегор  выдвинул два подхода к организации  управления: первый основан на применении принуждения и поощрения («кнута и пряника»), второй – на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и  самостоятельности в достижении целей организации. 

По мнению Макгрегора, по мере перехода от принуждения к  поощрению инициативы структура  организации должна претерпевать изменения  в сторону уменьшения жесткости  иерархии.  

Критики теории человеческих отношений отмечают, что она привлекает внимание к основному элементу организаций: к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют  на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. Таким  путем пытаются найти некоторые  «законы», которыми пренебрег классический подход. Однако здесь подход состоит  в построении скорее моделей поведения, чем моделей организационной  структуры. Поэтому выводы для построения структуры остаются разрозненными  и приблизительными1.  
 

2.2 Отражение основных  положений теории человеческих  отношений в концепциях современного  менеджмента 
 

Особенно важное значение для развития положений  теории человеческих отношений имела  теория «Х-У» МакГрегора, в соответствии с которой по теории «X» человек  имеет врожденную антипатию к  труду, пытается улизнуть от него, нуждается  в принуждении к труду и  санкциях в случае уклонения; человек  не хочет нести ответственность  и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности  в завтрашнем дне. В противоположность  этому, в соответствии с теорией  «У», отношение к труду развивается  у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать  свои умения, брать на себя ответственность  и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается  в постоянном контроле и развивает  самоконтроль. Но для этого нужно  создать соответствующие условия.  

На основе этих противоположных  воззрений, касающихся отношения человека к труду, существуют два диаметрально противоположных метода, которые  можно использовать по отношению  к управлению человеческими ресурсами. Традиционное управление базируется на автократическом стиле руководства  и отражает концепцию «теории X». Демократический стиль руководства  отражает теория «У». Ее содержание составляют следующие идеи1:  

1. Работа также  естественна как игра.  

2. Надзор и угроза  наказания далеко не единственные  средства воздействия на персонал  и объединения усилий для достижения  целей организации.  

3. Для реализации  целей, которые приобрели для  человека личностную актуальность, он подвергает себя в полной  мере самодисциплине и самоконтролю.  

4. Личная приверженность  целям организации зависит от  вознаграждения, которое более всего  связано с удовлетворением высших  потребностей человека.  

5. Бегство от ответственности,  недостаточное честолюбие и сильное  стремление к безопасности являются  не врожденными качествами человека, а следствием горького опыта  и разочарований, вызванных плохим  руководством.  

6. Задатки к творчеству  встречаются у людей часто,  но редко используются в современном  индустриальном обществе.  

Было бы неверно  полагать, что методы управления человеческими  ресурсами в рамках «теории X»  лишены своих преимуществ. Курт Левин  в своем знаменитом исследовании психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.) обнаружил, что авторитарное управление добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшая  оригинальность, меньшее дружелюбие и сотрудничество в группах, отсутствие группового мышления; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога  и одновременно – более зависимое  и покорное поведение.  

В определенной степени  «теория X» представляет собой аналогию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что  методы управления ЧР, основанные на принципах  «теории X», также как и экстенсивные методы имеют ограниченный потенциал  эффективности и адаптации к  изменяющимся условиям среды; а возможности  их развития и совершенствования  сопряжены с прогрессивным увеличением  затрат, при стабильной тенденции  уменьшения их рентабельности. В связи  с этим эволюция методов управления имеет характер поступательного  перехода к концепциям «теории У», которая позволяет обеспечить рост производительности и активизировать творческий потенциал персонала  эффективно и надолго.  

Мотивационный механизм «теории У» ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими  ресурсами, основанная на «теории У», предполагает не «встраивание» работника  в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких  методов управления и создание таких  условий деятельности, при которых  каждый работник может достичь своих  личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать такую управленческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого  работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом совершенно естественно  происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и  требования (например, в отношении  обслуживания техники) приобретают  значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.  

Идеи, по своему содержанию очень близкие «теории Х-У», нашли  своеобразную форму выражения в  четырех системах управления человеческими  ресурсами Ренсиса Лайкерта:  

Система 1. Работники  побуждаются к труду по преимуществу с помощью стимулов негативного  характера (угроз и принуждения) и, только в частных случаях –  вознаграждением.  

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем  в Системе 1, но негативные стимулы  в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии и лишь малозначительные решения  делегируются нижним уровням управления.