Теории мотивационного процесса

Однако когда  дело доходит до подготовки специалистов на высшие руководящие должности, главы  компаний откровенно игнорируют предупреждения психологов о том,что человек не способен быть одновременно менеджером и лидером. Они пытаются воспитать лидеров и менеджеров в одном лице. И их можно понять. Но возможно ли это? Ведь менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов. И чтобы действительно суметь подготовить таких корифеев, компаниям надлежит уяснить основное различие между лидерством и менеджментом.

Если организация  хочет выжить и тем более добиться успеха в современных условиях, ей необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако крупные корпорации сегодня, похоже, околдованы исключительно «секретами эффективного менеджмента». Это увлечение  приводит к все большему распространению личностей менеджерского типа — тех, кто ценит и стремится сохранить формальные, устойчивые схемы производственных процессов. Правила поведения в среде менеджеров предписывают отдавать предпочтение коллективному руководству, а риска рекомендуется избегать.

Этот же однобокий  перекос в сторону менеджмента  препятствует появлению в организациях настоящих лидеров: как может  развиться предпринимательский  дух в подобной консервативной, обезличенной среде? Чтобы создать максимально благоприятные условия для «лидерского» типа личности, необходимо прежде всего обеспечить потенциальным лидерам возможность тесного общения с наставниками.Однако в крупных организациях со сложной иерархической структурой такие отношения не приветствуются.

Компаниям необходимо найти способ обучать грамотных  менеджеров и одновременно воспитывать  талантливых лидеров. Без крепкой  организационной структуры даже лидеры с самыми блестящими идеями окажутся не у дел. Они будут работать вхолостую, только обманывая ожидания сослуживцев и не добиваясь никаких  заметных результатов. Но важна и  другая предпосылка: предпринимательская  культура,которая формируется, когда у руля организации стоит истинный лидер. Если ее нет,то даже компаниям с самой безукоризненной структурой управления грозит застой и потеря конкурентоспособности.

11. разработка целей и миссий  организации.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение  миссии организации преследует решение  следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
• определить основные принципы конкурентной борьбы;
• выработать общую базу для разработки целей организации;
• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной  компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным  выше правилам — весьма сложная  задача. Это является одной из главных  причин того, что далеко не все организации  имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Цели организации

Главная исходная база для  формирования целей организации  — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Классификация целей

Существует  достаточно много классификационных  групп, определяющих цели управления. Некоторые из них разделены по следующим признакам: По направленности действий цели - внешние и внутренние; по направлениям деятельности на предприятии - экономические, технико-технологическими, социальные, экологические; по возможности их полного осуществления - «цели создания» (какого-либо материального объекта или системы) и «цели развития» (когда речь идет о процессе); по охвату уровней управления - цели всего предприятия, отдельных подразделений и групп или индивидуумов; по временным характеристикам - коротко, средне и долгосрочные; по соответствующей направленностью на виды деятельности - стратегические, тактические, оперативные; по степени обновления - цели поддержания имеющегося уровня, цели постепенного развития отдельных элементов системы и цели обновления; по влиянию на отдельные элементы предприятия - производственные и управленческие; последние, в свою очередь, можно разделить на административные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и функции предприятия (маркетинговые, технологические, сбытовые, финансовые, поставка, кадровые и др.); по характеру деятельности - цели функционирования и цели развития; по приоритетам - основные, побочные и поддерживающие; за измеряемость - количественные и качественные.

Миссия задает общие ориентиры  направления функционирования организации; конкретные конечные состояния, к которым  стремится организация, фиксируются  в виде ее целей. Поэтому можно  сформулировать, что цели — это  конкретное реальное состояние характеристик  организации, достижение которых является для нее обязательным и на что  направлена ее деятельность; или так: "цель — идеальное, мысленное  предвосхищение результата деятельности "[30]. В качестве непосредственного  мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Одна из основных заповедей фирмы ИБМ гласит" что цель — это очередная высота, которую необходимо фирме взять  с боем.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется  руководство фирмы. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, правильно сформулировать цели, необходимо выделить ключевые требования, характеристики целей:

— сложность цели;

- специфичность цели;

— приемлемость цели;

— приверженность цели;

— конкретность цели;

— измеримость цели;

— ориентация целей во времени;

— достижимость целей;

— гибкость целей;

— совместимость целей;

— взаимоподдерживающие цели.

Эти характеристики цели влияют как собственно на цель, так и  на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень  профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем  сложнее цели ставит перед собой  человек, тем, как правило, лучших результатов  он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереально высокие, которые в  принципе не могут быть достигнуты.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что  более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем  цели, имеющие широкий смысл с  нечетко определенным содержанием  и границами.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние  на то, как воздействует на исполнение работы сложность и специфичность  цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность, и специфичность  цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит  от того, воспринимается ли она им как  достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного  уровня для достижения цели. Эта  характеристика может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут  существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может  и понижаться. Поэтому руководство  должно постоянно контролировать уровень  приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном  уровне.

Конкретность цели определяет, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, и кто исполнитель. Чем конкретнее цель, тем легче определить стратегию  ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться, что все или подавляющее большинство  сотрудников организации будут  легко понимать ее, и, следовательно, знать, что их ожидает.

Измеримость цели означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно  было количественно измерить, или  каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает  четкую точку отсчета для последующих  решений и оценки хода работы. Также  будет легче определить, насколько  хорошо организация работает в направлении  осуществления своих целей.

Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

Ориентация целей во времени  означает, что следует точно определить не только, что организация хочет  осуществить, но также, время достижения результата.

Цели обычно устанавливаются  на длительные или краткие временные  промежутки. Долгосрочные цели имеют  весьма широкие временные рамки. Организация формулирует их в  первую очередь. Затем вырабатываются краткосрочные цели для обеспечения  долгосрочных целей.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно  различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах: кто, что и когда должен выполнить. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Долгосрочные цели могут  достигаться через 3—5 лет, краткосрочные  — в пределах года, среднесрочные  — 2—3 года.

Достижимость целей должна служить повышению эффективности  организации. Установление цели, которая  превышает возможности организации  либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может  привести к тяжелым последствиям. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации.

Гибкость целей определяет установление их таким образом, чтобы  они оставляли возможность для  их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут  произойти. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести изменения  в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к  организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появляющихся у организации.