Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина «Panasonic»

Таким образом, характер работы позволяет удовлетворять  все уровни потребностей, которые  для данного индивида являются насущными  в данный момент.

Очень важно  отметить, что мотивация – это  не только забота менеджера, работник должен сам анализировать свою работу, искать в ней способы удовлетворения значимых для него потребностей. Менеджер должен быть в курсе потребностей своих подчиненных, но знать их точно не может в силу своей занятости, большого объема и разнообразного характера выполняемой работы. Изучение потребности – работа тонкая и, в основном, психологической направленности, требующая индивидуального подхода к каждому работнику. Зачастую бывает так, что работник сам не осознает, что для него сейчас наиболее важно. В данном контексте работа менеджера должна сводиться к обеспечению необходимых условий для развития личности посредством выбора оптимального стиля руководства, эффективной системы поощрения или вознаграждения. Только тогда возможна работа коллектива как хорошей слаженной команды.

Данный вывод  является моим собственным и не претендует на объективность и исчерпывающее  решение всех проблем, связанных  с мотивацией сотрудников. Но может  выступать в качестве гипотезы для  дальнейших исследований и разработки способов повышения моей эффективности как менеджера.

 

5. Практическое применение  теорий ожидания

 

Во всех рассмотренных  до сих пор теориях мотивации  предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако работа менеджера не сводится только к выбору вознаграждений и поощрений; кроме того, нет никаких гарантий, что вознаграждение приведет к увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества пополнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания.

Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике. Поэтому рассмотрим конкретный пример.

Предположим, что  я поручил продавцам  отделов  предоставить к концу месяца информацию о посещаемости магазина и спроса на тот или иной товар. Требуемые  данные могут основываться на чисто  визуальных, интуитивных ощущениях  продавцов или быть получены эмпирическим путем. Для того, чтобы данные были точными и наиболее полно отражали действительность, необходимы постоянные наблюдения и четкая фиксация количества посетителей и проданного товара по номенклатурному перечню. Дополнительные усилия будут прилагаться продавцами лишь в том случае, если продавцы будут уверены, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения вознаграждения.

Усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда  приводят к повышению показателей  выполнения работы. Следует поощрять не сами усилия, направляемые на сбор информации, а хорошее выполнение работы.

В нашем примере  это предоставление хорошего адекватного  действительности отчета. Связь между  усилиями и показателями выполнения работы показана на рис. 4.  
 
 

 
 
 
 
 
 
 

Результаты только в том случае будут заметно  влиять на поведение человека, если он стремится к этому результату (вознаграждению) или старается его  избежать (наказания).

Если связи, указанные  не рисунке 3, ясные и прочные, то результаты будут оказывать сильное мотивирующее воздействие. Мотивация будет низкой, если слаба связь между сбором информации и качеством отчета. Можно выделить основные факторы, влияющие на силу этой связи:

1. способности. Когда выдается задание, требующее столь кропотливой работы, нужно быть уверенным, что продавец дисциплинирован и может справиться с ним.
2. четкая постановка цели. Необходимо объяснить, что от работника требуется подробный отчет и подсказать методы выполнения работы.
3. оценка. Нужно найти формы выражения признания высоких показателей выполнения работы или осуждения низких.
4. ресурсы. Необходимо обеспечить наличие требуемых ресурсов. В данном случае ресурсом является время. Очень важно, чтобы выполнение задания не повлияло на качество выполнения основной работы. В противном случае может снизиться заработная плата, и результат (вознаграждение) окажется бесполезным.

Не менее важно, чтобы продавец верил в наличие  связей между высоким качеством  предоставленного отчета и вознаграждения. Поэтому необходимо заранее определить вид вознаграждения за выполненную работу. Но нельзя знать какие результаты представляются наиболее ценными для исполнителей, не изучив самих исполнителей и особенностей ситуации. Результатами от выполнения задания в данном примере могут служить: 

 

Теперь необходимо пояснить, почему могут быть достигнуты результаты, указанные в категории  «внутренние». Информация о посещаемости будет основой для принятия решений о расширении рекламной кампании, а знание спроса на различные товары поможет руководству эффективно планировать их структуру.

Результат может  быть причиной удовлетворения от работы только в том случае, если вознаграждение воспринимается справедливым (в соответствии с ожиданиями).

Связь между  факторами, влияющими на мотивацию  представлены на 
рисунке 5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В своих действиях  как менеджера, я должен буду предусмотреть  два 
момента:

• определить, какой результат может быть достигнут продавцом в ходе 
  выполнения задания;
• выбрать именно того продавца, для которого этот результат будет наиболее значимым.

Чтобы достичь  этого необходимо построить мотивационный  профиль каждого из своих подчиненных, затратив определенное время на общение с каждым из работников, вовлекая его в разговоры, не связанные с текущей работой, выяснение его индивидуальных особенностей. Затем, сопоставив полученные мотивационные профили с возможными результатами, я смогу принять решение о выдаче задания тому или иному работнику, естественно, не забывая о необходимости обеспечения факторами мотивации.

Я делаю акцент на необходимости составления мотивационного профиля работника не случайно. Ведь разные люди ценят различные вознаграждения или результаты работы. Это обусловлено тем, что потребности у разных людей разные и то, что является наградой для одного, может иметь совершенно иное значение для другого.

В наши дни, когда  темпы инфляции растут, а платежеспособный спрос остается на одном уровне, деньги являются мощным мотиватором. Но существуют и другие стимулы, такие как удовлетворение от работы, служебный рост, комфортные условия труда и внимательное отношение начальника.

Приведу пример. Одна моя знакомая написала статью, которая очень не понравилась ее научному руководителю, о чем он незамедлительно сообщил в довольно резких выражениях. Последними словами были: «Я в вас ошибся». В такой ситуации не удивительно, если человек опустит руки и поверит в свою никчемность. Но она, вернувшись домой, проанализировала свою статью, определила в чем именно состоял неверный подход. Затем, прочитала множество  книг, журналов, выработала свою точку зрения на проблему и полностью переделала первый вариант. Руководитель должен был признать, что статья действительно хороша. Что явилось мотивирующем фактором для моей знакомой? Уважение к своему научному руководителю и стремление доказать, что она способна написать хорошую научную статью, то есть для нее важно было удовлетворение потребности самоактуализации. Мотивация в значительной степени также зависит и от личности.

 

6. Применение функции  менеджмента Дж. Адера 
и теории Танненбаума и Шмидта для руководства разработкой 
рекламной кампании магазина «Panasonic»

 

Адер строит свою функциональную модель руководства на основе предположения о существовании трех видов потребностей: потребностей индивидуума, потребностей группы и потребностей (требований) задания. Модель Адера синергетическая, то есть основана на предположении, что главная задача руководителя заключается в том, чтобы согласовать потребности индивидуума, группы и задания так, чтобы их взаимодействие способствовало повышению продуктивности работы. Адер составил список из восьми главных практических функций, которые должен выполнять менеджер:

1. Постановка задания
2. Планирование
3. Инструктаж
4. Контроль
5. Оценка
6. Мотивация
7. Организация
8. Личный пример.

 

1. Постановка задания. Необходимо сформулировать команде задачу, то есть поставить цели и способствовать тому, чтобы все члены команды воспринимали эту задачу как общее дело. Цели – это то, что помогает нам определить, выполнили мы задание или нет. Формулируя цели полезно задать себе вопрос: «Как мы узнаем, что успешно выполнили задание?» Цели должны быть осязаемые и достижимые.

2. Планирование. Метод планирования выбирается исходя из:

• временных ограничений (располагает ли менеджер временем, чтобы проконсультироваться со всеми членами команды);
• ресурсов (кто должен консультировать вас);
• положения менеджера в команде (новый лидер, назначенный лидер или избранный лидер);
• какими полномочиями обладает менеджер.

3. Инструктаж. Целью инструктажа является достижение полной ясности у всех членов команды относительно того, что от них требуется. Каждый член команды должен иметь возможность задавать вопросы и получать необходимые разъяснения.

4. Контроль. В обязанности руководителя команды входит осуществление контроля за ходом работы, контроль самого себя. При условии успешного проведения этапов планирования и инструктажа необходимости в жестком контроле команды не будет. «Секрет контроля заключается в ясном представлении о том, что и когда должно быть сделано, кто это должен сделать и 
каким образом» (Адер, 1983). Контроль включает в себя установление норм, 
с которыми должны регулярно сравниваться результаты достигнутого 
прогресса.

5. Оценка. Для составления правильного суждения о выполненном задании необходимо оценить:

• последствия;
• результаты работы команды;
• людей.

Оценка  последствий. Принятие решения и решения проблемы требуют от руководителя оценки последствий принятого курса действий.

Оценка  результатов работы должна производиться на регулярных 
совещаниях. Сначала нужно прийти к согласованной общей оценке результатов командных усилий. Это может быть:

• успех – все цели достигнуты;
• ограниченный успех – часть и большинство целей достигнуты;
• ограниченная неудача – слишком мало целей достигнуто;
• неудача – ни одна из целей не достигнута.

Следующим шагом  должна стать объективная оценка результатов выполнения работы. Начинать следует с положительных моментов, с выяснения причин достигнутого успеха, в то же время разбор причин неудач позволяет людям учиться на ошибках.

Оценка  людей осуществляется либо на отборочных собеседованиях, либо при разборе жалоб и нарушений дисциплины, а также при отборе кандидатур на повышение или для обучения.

6. Мотивация. Чтобы мотивировать команду менеджер должен:

• выявить наиболее ценимые членами команды вознаграждения;
• увязать получение этих вознаграждений в качеством выполнения работы;
• убедить членов команды в том, что они получат эти вознаграждения, если заслужат.

7. Организация. Создание такой структуры, в рамках которой команда или рабочая группа сможет эффективно выполнить свое задание. Менеджер должен взять на себя ответственность, по крайней мере на начальном этапе, за организацию работы команды, распределение заданий и мониторинг прогресса.

8. Личный пример. Менеджер является объектом внимательного наблюдения со стороны подчиненных и от его поведения во многом зависит, установится ли в организации климат доверия. Если менеджер привык говорить открыто, честно и отвечать за свои ошибки, то подчиненные последуют его примеру. 

Выполнение каждой функции менеджером в реальной жизни  можно проиллюстрировать таким примером. Руководство магазина «Panasonic» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа из продавцов, представителя рекламного агентства «Гранит» (г. Майкоп) и бухгалтера ЦМПО МГТИ. Целями команды были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений. Руководство выполнением задания может быть эффективным только в случае согласования трех видов потребностей: индивидуумов, группы и задания. Поэтому для начала нужно выделить эти потребности.