Теоретико-методологічні аспекти професійного підбору персоналу

Фахівці виділяють кілька причин, з яких проведення відбирання кадрів вважається типовим станом задоволення  потреби організації в кадрах. Перша з них - це вимога ефективності. Якщо в процесі відбирання кадрів з-поміж них не вдається виділити числа тих, що володіють потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи. Треба зважати на те, що відсівання небажаних працівників починається саме від моменту їхньої попередньої перевірки, а не тоді, коли вони вже стали співробітниками організації.

Другою вагомою причиною слід вважати  значну витратність набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів, загальні витрати прийому на роботу кожного працівника з-поміж персоналу  управління коштує, за різними оцінками, від 40 до 70 % його річного окладу. Дещо меншими є витрати на приймання на роботу робітничих кадрів, але й вони досить відчутні для організації, а тому цілком природнім є прагнення звести до мінімуму всі витрати, пов’язані з прийманням кадрів.

Третя причина криється в юридичній  особливості найму. Так, з одного боку, під час приймання на роботу незаперечним є додержання вимог  закону про рівність прав кандидатів. З іншого боку, частіше проявляється упередженість роботодавців до окремих претендентів на посаду. У будь-якому разі механізм наймання працівників потрібної кваліфікації охоплює цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

  До методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці, відносять опитування на основі анкетування, інтерв’ювання, співбесіду, тестування, документальний і графічний методи та ін.

Опитування, що проводить організація  для виконання конкретної мети - наймання працівників - принципово відрізняється  від опитування, яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. По-перше, у цьому опитуванні є рекламний аспект діяльності організації й безпосередньо професій, які на даний час потрібні організації. Якщо організація вміло посередництвом цього методу пропонує роботу, то в такий спосіб вона збільшує свою привабливість для майбутніх рекрутів. Окрім того, за рахунок проведення опитування можна збільшити роль тих, хто надалі буде виконувати свої функції в межах конкретної організації. Тобто опитування, що проводить організація, має відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць, які утворились в організації. Однак опитування тільки характеризує та прогнозує умови, у яких можна найняти працівників. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, щоб чіткіше визначити його склад, з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.     По суті, наступним етапом наймання, який іде після набору кадрів, є відбирання, виконане з певною мірою прискіпливості та відповідно до ступеня відповідальності виконуваної роботи. Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання та доволі слабким, але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому порядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні. Вони, як правило, не є спеціалістами, що в тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень щодо кандидатів. Важливо пам’ятати, що відбірна співбесіда має відповісти на питання, наскільки зацікавленим є претендент на дане робоче місце та чи здатний він належним чином виконувати свої обов’язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Вирішення ключових питань відбірної співбесіди. (Чи здатний кандидат виконувати певну роботу? Чи стане він її виконувати? Чи є він найбільш підходящим кандидатом?) супроводжуються з’ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про те, що даний кандидат справиться зі своїми обов’язками, які в нього навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, додаткова спецпідготовка. Доцільно одержати відповіді на всі ці питання. Однак чи не буде випадковим набір цих ознак? Чи не перекриватимуть вони одна одну, та взагалі чи можлива їхня адекватна оцінка? Труднощі подолання цих питань не повинні завадити встановленню переліку критеріїв успішності претендента у виконанні передбачуваних обов’язків. Основними вимогами до цих критеріїв є те, що вони мають відрізнятися та не перекривати один одного, мати кількісну оцінку якостей претендентів і можливість порівняння. Після складання детального плану, заснованого на вимогах до персоналу, важливо відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Її реалізація потребує оволодіння навичками спілкування з кандидатами для отримання повної інформації про нього як майбутнього працівника фірми. За результатами опитування складається звіт, який є підставою для прийняття остаточного рішення про певного претендента на вакансію.

В умовах ринку проведення відбірної  співбесіди розглядається також  як процес «продажу» роботи кандидату, у крайньому разі частковий «продаж». Тому в ході співбесіди обговоренню  підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу. По суті, оформлення контракту розглядається як юридичне владнання договору між сторонами, де одна з них виступає з пропозицією роботи, а інша приймає її. Кандидат на вакантну посаду стає співробітником організації лише тоді, коли контракт про найм укладено. Відбірна співбесіда залишається найпоширенішим методом відбирання кадрів, вірогідно тому, що під час її проведення відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Досить популярним методом, на основі якого проходить відбирання кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, рахівничі та ін.). Перевірку організаторського та професійного рівнів претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для цього потрібні добре обізнані спеціалісти, які володіють засобами, що забезпечують комплексне вирішення завдання відбирання претендентів. Важливо зазначити, що, на відміну від співбесіди, тестування значною мірою позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’юєрів.

 Існує багато видів тестів, спрямованих на визначення як інтелектуального рівня, так і різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників мають тільки спеціалісти, які працюють у спеціалізованих службах, зайнятих підбиранням кадрів. Практика самостійного застосування організаціями відбірної співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбирання працівників центрів оцінки персоналу. Вірогідно, що в умовах зростання виробництва та поступового підвищення його ефективності така тенденція значно посилиться. Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважає відбірну співбесіду найреальнішим методом відбирання кадрів. В організації в ході набирання й відбирання кадрів важливо чітко розрізняти функції спеціалістів кадрового менеджменту й лінійних менеджерів. Кадрові менеджери роблять суттєвий внесок у процес відбирання. Вони добре розуміють, яких працівників шукає організація. Суттєву роль тут також відіграють лінійні менеджери, оскільки вони до тонкощів розуміють зміст роботи, що перебуває під вакансією. Їхня участь у розробленні вимог та посадових інструкцій до вакансій незаперечна. Окрім того, лінійні менеджери краще знають колектив, до якого має надійти новоприйнятий працівник.

У той час, як кадрові  менеджери добре розуміються  на організаційних питаннях (складанні та розповсюдженні об’яв про прийом на роботу, підбиранні кандидатів, проведенні інтерв’ю та ін.), лінійні менеджери краще володіють технікою відбирання та персонального визначення майбутніх працівників.

 Кадрові менеджери пропонують та надають необхідну методичну, організаційну та виконавську допомогу під час розроблення, проведення й аналізу результатів тестування, що у свою чергу потребує спеціальної підготовки. Крім того, спеціалісти з кадрів зуміють краще оцінити придатність кандидата до тривалої роботи в організації та розкриють йому перспективи зростання. Іноді доцільно до остаточного вибору кандидата залучити колектив, до якого він згодом, можливо, приєднається. У будь-якому разі лінійному менеджеру відводиться вирішальна роль у прийманні нових співробітників, оскільки саме він несе всю відповідальність за результативність наступної роботи призначеного на посаду.

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. Аналіз та оцінка стану професійного підбору  персоналу на підприємстві

 

       Об’єкт дослідження - ТОВ фірма “АВЕРСА”

       Продукція фірми - молочна продукція та тваринне масло.

       Основні напрями роботи: перероблення молока та виробництво молочних продуктів; закупівля молока, іншої сільськогосподарської продукції, реалізація цієї продукції та товарів агропромислового комплексу; неспеціалізована оптова торгівля харчовими продуктами, напоями та тютюновими виробами; роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно з продовольчим асортиментом тощо.

       На підприємстві повністю автоматизовані виробничі процеси, що відповідає європейським стандартам і нормативам.

Організаційна структура  підприємства - лінійно-функціональна (рис.2.1.).

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Організаційна  структура ТОВ “АВЕРСА”

 

       Багато працівників підприємства виконують функції більш широкого обсягу, ніж вимагає їх посада, а функції, які повинні виконувати підрозділи покладаються на декількох працівників. На підприємстві відсутня чітка регламентація обов’язків. Менеджер з персоналу за сумісництвом працює юрисконсультом.

     Нижче наводиться виконання основних планових фінансово-економічних показників (табл.2.1).

 

 

Таблиця 2.1

Виконання основних планових фінансово-економічних  показників

ТОВ “АВЕРСА” за 2010-2012 рр.

Показники	2010				2011				2012
	план	факт	Відхил.		план	факт	Відхил.		план	факт	Відхил.
			абс.	відн			абс.	відн			абс.	відн
Реалізована продукція, тис. грн.	26450,6	27750,2	+1299,6	+1.9	30000,0	30190,4	+190.4	+2.7	32500,0	34540,6	+2040,6	+1.4
Витрати на виробництво та реалізацію, тис. грн.	22000,0	22449,5	+449,5	+1,2	24269,2	24340,2	+71	+2.3	26162,5	27667,0	+1504,5	+0,1
Прибуток від реалізації продукції, тис. грн.	4450,6	5300,7	+850,1	+6,7	5730,8	5850,2	+119,4	+6.1	6337,5	6873,6	+536,1	+2.9
Рентабельність реалізованої продукції, %	16,83	19,10	+2,27	+5,5	19,10	19,38	+0,28	+3.8	19,50	19,90	+0,40	+2,8
Середньо-облікова чисельність, осіб	179	179	0	-	185	188	+3	-	189	190	+1	-
Фонд заробітної плати, тис. грн.	7813,5	7825,5	+12	-	8214,0	8597,8	+383,8	-	8652,4	8770,5	+118,1	-
Середньомісячна заробітна плата, грн.	953,63	953,63	-	-	1134,03	1134,03	-	-	1310,73	1310,73	-	-
Продуктив-ність праці, тис.грн.	106,14	106,14	-	-	106,55	106,55	-	-	102,26	102,26	-	-

 

Нижче наводиться склад  та структура персоналу ТОВ фірма  «Кагма» (табл.2.2.)

Склад та структура персоналу ТОВ “АВЕРСА” за 2011 р.¹⁾

Показники	Чисельність, осіб	% до заг. чисельності
Виробничий персонал	100	55
Допоміжні робітники	56	29
Спеціалісти та службовці	34	19
Всього	190	100,00

 

¹⁾ Класифікація складу персоналу наводиться в редакції, яка використовується на підприємстві (тобто не відповідає чинному Класифікатору професій ДК 003:2010).

 

 

Кадровою роботою на ТОВ “АВЕРСА” займається відділ кадрів, до складу якого входять:

− начальник відділу  кадрів, який безпосередньо підпорядковується директору ТОВ “АВЕРСА”;

− менеджер з персоналу;

− старший інспектор;

− інспектор.

 Кадрова  робота на ТОВ “АВЕРСА” здійснюється за такими напрямками:

- виконання чинного  законодавства в галузі праці;

• прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням нових технологій;
• розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань підприємства на основі удосконалення системи навчання;
• розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;
• формування резервного потенціалу на підприємстві;
• створення сучасних систем найму і відбору персоналу;
• формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;
• забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;
• визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;
• покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Нижче наводиться розподіл завдань між відділом кадрів і іншими структурними підрозділами ТОВ фірма «Аверса» (табл.2.3)

 

Розподіл завдань між  Відділом кадрів і іншими структурними підрозділами ТОВ “АВЕРСА”