Теоретичні засади формування системи мотивації на підприємстві

В “теорії справедливості”  виділяють такі основні складові :

- робітник – співробітник  організації, який оцінює співвідношення  винагорода / зусилля і спроможний  відчувати справедливість / несправедливість;

- об’єкт порівняння  – будь-який інший співробітник  даної організації, який використовується  як база для порівняння коефіцієнтів  виходу/входу;

- “входи” – індивідуальні  властивості робітника, які він  вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності,  зусилля, що прикладаються для  виконання роботи тощо);

- “виходи” –  все те що робітник отримує  за виконання роботи (заробітна  платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

- норма — відношення  сприйнятих витрат до сприйнятої  винагороди. Розглядаються два види  норм, а саме: норма як відношення  сприйнятої винагороди індивіда  до сприйнятих власних витрат  і норма як відношення сприйнятої  винагороди інших до сприйнятих  витрат інших.

Теорія справедливості стверджує, що для людини принципово важливим є співвідношення її норми  з нормою інших. Якщо норми, за оцінкою  індивіда, однакові, то навіть за винагороди, що не повністю задовольняє його потреби, він відчуває задоволення, оскільки в цьому разі всі мають однакове співвідношення винагород і витрат. Якщо ж норма індивіда нижча, то він  уважає, що сталася несправедливість. Справжню рівність не треба ототожнювати зі зрівнялівкою. Зрівнялівка передбачає розподіл винагороди без урахування трудових затрат, внеску в результати роботи. Рівність — це однакова винагорода за однаковий внесок. Рівність погана лише тоді, коли загальний рівень результативності низький. Якщо він високий, то рівність є важливим спонукальним мотивом трудової діяльності.

«Елементи справедливості можуть бути виділені на трьох рівнях: внутрішньому, зовнішньому та індивідуальному.

«Внутрішня справедливість»  стосується відносин працівників різних категорій та посад на одному підприємстві. Винагорода повинна відповідати  рівню знань, умінням та досвіду, необхідному для успішного виконання  роботи. Працівники усвідомлюють, що директор фірми зароблятиме більше, ніж  його заступник.

«Зовнішня справедливість»  — це порівняння заробітку за однакові роботи в різних організаціях. Так, директор потужного підприємства отримує  більше, ніж директор малого.

«Індивідуальна справедливість»  — порівняння оплати для однакових  посад на одному підприємстві. Основна  мета — визначити відносну цінність роботи всередині організації. Оцінку посади відображають у структурі  заробітної плати та в ієрархії роботи.» < 5 >

У тому разі, коли за оцінкою індивіда має місце несправедливість, у нього виникає почуття невдоволення і знижується мотивація до праці. Адамс указує на шість можливих реакцій  людини на несправедливість:

 

Отже, працівник прагне, щоб ним керували справедливо. Справедливість — це баланс між внеском працівника в роботу й тим результатом, який він отримує від роботи. Внесок постійно зіставляється з цим  результатом.

< 5 >

Які ж висновки має  зробити менеджмент з теорії справедливості?

1.Оскільки сприйняття  індивидів має суб’єктивний характер, украй важливо зробити доступною  інформацію про те, хто, як, за  що і скільки отримує винагороди. Особливо важливо мати зрозумілу  всім систему оплати праці,  точний перелік чинників, що визначають  величину заробітної плати.

2.Люди, як правило,  орієнтуються на комплексну оцінку  винагороди, і оплата праці відіграє  в ній важливу, але не єдину  і не обов’язково визначальну  роль.

3.Забезпечення однакової  винагороди за однакову працю  є однією з передумов створення  ефективної системи мотивації  трудової діяльності.

4.Для успішного  управління людьми менеджери  мають не тільки намагатися  створювати атмосферу справедливості, а й знати, що про це думають  їхні підлеглі. Для цього треба  запроваджувати моніторинг оцінки  справедливості винагороди всіма  працівниками організації.

Модель  Портера–Лоулера

Автори цієї моделі — Лайман Портер і Едвард Лоулер — розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є  одночасно функцією потреб, очікувань  і сприйняття робітниками справедливої винагороди. У цій теорії наявні п’ять ключових категорій: зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, міра задоволення.

Досягнуті працівником  результати (відповідно до моделі Портера–Лоулера) залежать від трьох змінних (рис. 11): витрачених зусиль (3), здібностей і  характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним  своєї ролі в процесі праці (5).

Рівень витрачених зусиль, у свою чергу, залежить від  цінності винагороди (1) і від того, якою, за оцінкою працівника, є ймовірність  зв’язку між зусиллям і можливою винагородою (2).

Досягнення необхідного  рівня результативності (6) зумовлюють внутрішні (7а) та зовнішні винагороди (7б). Перші дає сама праця, вони пов’язані  зі змістом і значущістю виконуваної  роботи, почуттям досягнутого результату, самоповагою, спілкуванням у процесі  праці. Другі — зовнішні винагороди — дає організація: заробітна  плата, похвала керівництва, просування по службі тощо.

Пунктирна лінія  між результативністю й зовнішніми винагородами означає лише можливість зв’язку між результатами роботи працівника та певним видом винагород. Річ у тім, що зовнішні винагороди залежать від політики і можливостей  організації. Пунктирна лінія між  результативністю і винагородою, що сприймається як справедлива (8), має  таке пояснення: відповідно до теорії справедливості працівники мають власну (тобто суб’єктивну) оцінку рівня  справедливості винагороди.

Задоволення (9) є  результатом внутрішніх і зовнішніх  винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення працівника є мірилом того, наскільки цінна  винагорода насправді (1). Ця цінність впливатиме на дальшу поведінку працівника. <4>

Чи не найважливіший  для практики управління висновок теорії Портера–Лоулера полягає в тому, що саме результативний труд дає задоволення. Цей висновок суперечить твердженням  багатьох науковців, які виходять з  того, що тільки задоволення людини веде до високих результатів праці, тобто що більше задоволені люди, то вони ліпше трудяться. При цьому не береться до уваги результативність їхньої праці.

Нам видається обґрунтованішим  та реалістичнішим погляд, що саме висока результативність є причиною задоволення, а не його наслідком. Адже результативність — це наявність створених матеріальних і нематеріальних благ та послуг, які  становлять основу задоволення потреб. Людина відчуває задоволення чи незадоволення  від самого результату праці як такого. Отже, брак високої результативності праці унеможливлює задоволення  людини у широкому розумінні цього  слова.

Концепція партисипативного (спільного) управління:

Термін «партисипація» запозичено із зарубіжної теорії і  практики управління, він означає  залучення найманих працівників  до прийняття управлінських рішень. Концепція партисипативного управління вважає, що участь працівника в діяльності організації, яка виходить за межі його функціональних обов’язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських  рішень, реалізації певних вторинних  потреб працівника, коли він отримує  задоволення від роботи і працює якісніше і продуктивніше. Отже, партисипативне управління — це один із сучасних методів  менеджменту, що передбачає його демократизацію, участь найманих працівників в управлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов’язувалося тільки із запровадженням нових методів мотивації  праці. Проте нині його розглядають  як ефективний засіб використання потенціалу людських ресурсів організації, його розвитку та управління ним. <5>

На практиці партисипативне управління може реалізовуватися за такими напрямками:

 По-перше, працівники  отримують право самостійних  рішень у таких аспектах діяльності: вибір засобів здійснення трудового  процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів  роботи.

По-друге, працівники можуть бути залучені до постановки цілей, яких їм належить досягти, до визначення завдань, що потребують виконання.

По-третє, працівникам  надається право контролю за якістю продукції і водночас установлюється відповідальність за кінцевий результат.

По-четверте, партисипативне управління дає працівникам право  на формування складу робочих груп (бригад) із членів організації та на визначення, з ким вони кооперуватимуться  в процесі групової діяльності.

 По-п’яте, працівники  залучаються до різноманітних  творчих груп, органів управління  як на низовому рівні, так  і на рівні організації.

Використання ідей партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації  працівників організації. Важливо  також, що участь найманих працівників  в управлінській діяльності не означає  посягання на принцип єдиноначальності. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх відносин із найманими працівниками лежить делегування повноважень.

Ідеї партисипативного управління співвідносяться з теоріями мотивації, що вивчають потреби людини. Участь у прийнятті рішень, у визначенні цілей та їх реалізації сприяє задоволенню  потреб досягнення, потреб самореалізації та самоствердження. Задоволення таких  потреб підвищує самооцінку людини і  зумовлює зростання її творчого потенціалу.

Теорія  визначення цілей:

За цією теорією, працівники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення  від роботи. Якщо цілі реальні, то чим  вони вищі, тим вищих результатів  досягає людина в процесі їх реалізації; в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Тому цілі мають  бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважаючи на складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно  впливає на мотивацію індивіда і  отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець задоволений собою і  його мотивація підвищується, в іншому разі все буде навпаки. <5>

Мотиваційна теорія підтримки  бажаної поведінки:

Це окрема теорія,яка  не відноситься ні до змістовних,ні до процесуальних теорій мотивації. Її авторами є американські вчені Р. Дафт, Р. Стирс, Р. Скінер. Ця теорія пояснює вплив винагороди на поведінку людини. Так, на думку Скінера, поведінка, результатом якої є винагорода, переважно повторюватиметься, а поведінка, наслідком якої буде покарання, повторюватиметься з меншою ймовірністю.

Поведінку працівників  у організації можливо регулювати. З цією метою менеджери застосовують різні способи реагування на поведінку  підлеглих: позитивну підтримку, негативну  підтримку, покарання та ігнорування.

Позитивна підтримка  полягає у винагородженні за корисні  для фірми дії (вияв ініціативи, досягнення кращих успіхів тощо).

Негативна підтримка («відмова від повчань») означає, що бажана поведінка людини припиняє застосування до неї певних негативних дій (високі показники роботи не дають приводу  для зауважень керівника).

Покарання застосовується для припинення вкрай небажаної  поведінки працівника (покаравши  підлеглого за невиконання завдання, менеджер очікує, що подібні зриви  не повторяться).

Ігнорування передбачає відмову керівника від застосування позитивної підтримки, винагороди (ігнорування  недоречних жартів співробітника, які  постійно відволікають інших від  роботи, сприяє відмові його від  такої поведінки).