Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью на предприятии

* наличием  крупных компаний-поставщиков;

* отсутствием  заменителей поставляемых товаров;

* ситуацией,  когда отрасль, куда осуществляются  поставки, - один из неглавных заказчиков;

* решающим  значением поставляемых товаров  в ряду необходимых экономических  ресурсов;

* способностью  присоединить фирму-покупателя путем  вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия  покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

* в давлении  на цены в целях их снижения;

* в требованиях  более высокого качества;

* в требованиях  лучшего обслуживания;

* в сталкивании  внутриотраслевых конкурентов друг  с другом.

Сила покупателя зависит от:

* сплоченности и концентрированности группы потребителей;

* степени важности продукции для покупателей;

* диапазона ее применения;

* степени однородности продукции;

* уровня информированности потребителей;

* других факторов.⁴

II. Выбор базовой  стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Вопрос где  конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Перенос старых, используемых для других условий, приемов  и методов конкуренции на новые  рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим  и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. общественного производства в условиях рынка.⁵

1.2 Стратегическое управление конкурентными позициями и действиями

Стратегическое  управление конкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме с формирования целевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение  и последовательное укрепление  стратегического конкурентного  потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий;

- обеспечение  реальной конкурентоспособности  фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

- определение  стратегических полей конкуренции  и стратегическое планирование  конкурентных действий; определение  коридоров стратегического маневрирования  в процессе соперничества на  избранных полях;

- анализ и  предугадывание стратегических установок конкурентов; определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения;

- формирование  и применение идеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников  компании на участие в совершении  конкурентных действий в отношении  стратегического конку рентного  окружения;

- определение  состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; определение типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить предпринимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

- определение  и установление системы инструментов  стратегического контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контроллинг);

- определение  условий и порядка изменения  стратегических целевых конкурентных  установок.

Прагматическая  стратегия конкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряжении стратегического конкурентного потенциала , под которым следует понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнес идеи, предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадровый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационно-управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратегическое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совершения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компании.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации  субъекты бизнеса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются  вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок, а также финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня сотрудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

Указанную взаимосвязь  можно определить как закон мотивированного  интеллектуального развития конкурентов  и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса . Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими постоянное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных действий.

Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая стратегию конкурентного  поведения, необходимо позаботиться о  том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять угрозы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

Проявление  сформулированного выше закона мотивированного  интеллектуального развития конкурентов  и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характер математического ожидания. Его суть может быть выражена просто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влияния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон  играет важную роль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под стратегическим планированием  конкурентных действий понимаются последовательно осуществляемые управленческие операции:

- по выбору  полей (поля) конкурентных действий, а также состава направлений,  видов и методов самих конкурентных  действий, которые следовало бы  применять в отношении тех  или иных представителей стратегического  окружения, определению степени интенсивности конкурентных действий и границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;

- по утверждению  указанных параметров конкурентных  действий в виде документов (стратегических  планов), имеющих директивный характер для всех без исключения подразделений и сотрудников компании, а также аффинированных лиц и дочерних компаний;

- по доведению  указанных документов до всех  непосредственных исполнителей; такая  процедура устанавливает обязанность  следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех вышеупомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.

Стратегическое  планирование конкурентных действий является составной частью внутрифирменного стратегического планирования, которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратегического управления. Оно всегда осуществляется в условиях относительной неопределенности (некоторые авторы называют такое явление стратегическими неожиданностями) и включает различные методы экспертных решений, прогнозирования и моделирования конкурентных действий и противодействий, ранжирования стратегических задач, учета сигналов обратной связи и других. Другими элементами внутрифирменного стратегического управления конкурентными действиями, наряду с планированием таких действий и их организацией, являются стратегическое стимулирование сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий против стратегического конкурентного окружения и стратегический контроллинг исполнения запланированных целевых установок структурными и функциональными подразделениями фирмы.

Стратегическое  планирование конкурентных позиции  начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей  конкуренции. Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпринимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратегическое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от сотрудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных областях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Конкурентное  поле представляет собой отдельную  часть ареала соперничества субъектов  бизнеса, на котором один из соперников предпочитает дать бой другому. Между  тем, для другого соперника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие таковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно назвать такие  поля конкурентных действий, выбор  которых, с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над  соперниками, а, с другой стороны, не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным является то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурентных преимуществ.