Теоретические и методические аспекты формирования стратегии развития организации

Таблица 4

Базовые показатели оценки эффективности 

деятельности предприятий [49, c.198]

Показатель	Алгоритм расчета
Рентабельность продаж	Балансовая прибыль / Выручка от реализации
Рентабельность активов	Балансовая прибыль / Стоимость активов
Норма прибыли на собственный  капитал	Балансовая прибыль / Собственные средства
Норма чистой прибыли  на собственный капитал	Чистая прибыль / Собственные  средства
Эффективность труда	Выручка от реализации / Численность работающих

 

Оценка стратегии проводиться  путём сравнения результатов  работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Лапыгин Ю.Н. определил ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии  [34, c. 160]: 

ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность — один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс — предельная рациональность; 

ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;  

уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.

Каждая организация должна найти  в своей деятельности что-то уникальное, присущее только ей. Подход к стратегической уникальности — целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

1. Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества;

2. Гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей предоставляемых внешней средой необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Данные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими, так как  фактически эффективные стратегии  организаций — это тот или  иной, но обязательно органичный и  содержательный сплав указанных характеристик.

Успех или провал стратегии определяется следующими факторами:

1. Соответствие внешней среде. Как известно потребности рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и ценностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, определяющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), — это его соответствие нуждам потребителей.

2. Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией — изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности.

3. Производительность против эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия. Первая отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства, прибыль) с затратами (например, вложенные в труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который при необходимости можно легко измерить и улучшить.

В отличие от производительности понятие  эффективности связано с удовлетворением  нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффективность — с выявлением возможностей создания рынков. П. Друкер [19, с. 224] передает суть указанного различия так: «Производительность позволяет выполнить все необходимое, а эффективность — найти это необходимое». Для многих организаций тем не менее стремление к высокой производительности и сокращению затрат скорее самоцель, чем дополнение к эффективности. Суть эффективности заключается в нововведениях, т. е. обнаружении новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Концентрация усилий на снижение затрат — безнадежное и устаревшее занятие, если организация выпускает товары, которые не находят спроса на рынке. Руководители должны направлять основные усилия скорее во внешнюю, нежели во внутреннюю среду. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом — производительной.

4. Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.

Для достижения успеха одной лишь скорости недостаточно, надо решительно привлекать значительное количество ресурсов, так как одно из условий получения прибыли и закрепления позиций на рынке — привлечение необходимых ресурсов в производство, а также постоянная работа по завоеванию новых сегментов рынка. Небольшим организациям, не обладающим значительными запасами ресурсов, целесообразно рассмотреть возможность заключения соглашения с более крупными фирмами с целью получения достаточного количества ресурсов, необходимых для успешного освоения рынка.

5. Эффективность организационной структуры. В условиях современной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей — уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке. Внешние силы — экономика, изменения в демографической структуре, технологиях, а также конкуренция и другие факторы обусловливают выживание только тех организаций, которым удалось наилучшим образом приспособиться к окружающей среде. Таким образом, процветание организации в будущем зависит от ее умения адаптироваться к постоянно меняющимся факторам внешней среды и от умения руководства разрабатывать стратегию, адекватную изменяющемуся миру.

Оценка стратегии — важный этап управления организациям. Одна из основных целей оценки стратегии — разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат  в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом оценки стратегии может быть как отклонение и изменение, так и одобрение существующих программ.

Большое значение для определения  преимуществ организации имеют  критерии сравнения организаций между собой и с рынком. Факторы изменений границ между самими организациями, а также границ между организациями и рынком могут быть установлены: они формируются как в самой организации, так и в отношениях между организациями (в частности, в изменениях процедур межорганизационных согласований, в первую очередь на рынках, а также в государстве).

Один из способов решения проблемы критериев эффективности — упорядочение их с помощью фундаментальных  характеристик организаций.

Для экономической организации  параметрами эффекта могут быть: стоимость и время создания; доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффекта учитывается, ради чего создается система, и цель исследования.

По мнению Ю.Н. Лапыгина [34, c. 165] одними из главных показателей являются:

• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности организации;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация организации;
• текучесть кадров в организации.

Целых А.Б. оценку стратегического  развития предприятия рассматривает  в следующих направлениях:

• Финансовые показатели (показывает, насколько интересно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие);
• Взаимоотношения с клиентами (показывает, чем может предприятие заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);
• Внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества);
• Инновации и развитие персонала (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов реализуется конкурентное преимущество).

Проблемы оценки эффективности  стратегии:

• неопределенность развития стратегической ситуации и неточность прогноза развития стратегической ситуации
• ориентация преимущественно на экономические результаты и финансовые показатели
• недостаточное разграничение текущих и стратегических показателей деятельности
• ориентация на решения с минимальным риском
• недоучет влияния «пассивных рисков»
• зависимость результатов от «субъективного фактора»

При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на 5 вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

 

2. Финансово – экономический  анализ деятельности 

ООО «Импульс»

 

2.1. Общая характеристика организации

 

Марийский машиностроительный завод  образовался во времена СССР. По мере развития его деятельности потребовалось создание производства по изготовлению различных вспомогательных видов продукции – инструментов, оснастки и т.д., которые бы позволили расширить ассортимент изготовляемой продукции.  Такое производство было наложено в цехе №15.

После распада СССР и образования  Российской Федерации руководство  ММЗ решило выделить цех №15 в  отдельное предприятие. Таким образом, появилось новое предприятие  – «Импульс». Учредителем данного  предприятия выступил Марийский машиностроительный завод, собственником которого в свою очередь являлась Российская Федерация.

В 1998 г. предприятие было реорганизовано в общество с ограниченной ответственностью «Импульс».

В 2002 г. предприятие как дочернее общество ОАО «ММЗ» было приватизировано, формально став независимым от прямого государственного управления. Хотя на деле, являясь дочерним обществом ОАО «Марийский машиностроительный завод», предприятие входит в ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» (российский концерн, объединяющий предприятия, разрабатывающие и выпускающие вооружения противоракетной и противовоздушной обороны), 100% акций которого принадлежит Федеральному агентству по управлению государственным имуществом (Росимуществу).