Теоретические и методические аспекты формирования стратегии развития организации

Фатхутдинов Р.А. отмечает, что стратегия  – это достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности  товаров и организации в целом, программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [73, с.290].

По определению В. Д. Маркова  и С. А. Кузнецова, стратегия –  это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [38, с.17]. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

Предметом формирования стратегии  может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

 

2. Порядок формирования стратегии развития организации.

 

Цель формирования стратегии –  указать организации курс развития в существующих условиях.

Основной принцип развития организации - переход из исходного состояния, в котором фирма находится  в настоящий момент, в новое  состояние - отображен на рис. 1.

Рис.1. Принцип развития организации

ОТ (Исходное состояние организации)

ЧЕРЕЗ (Управление развитием)

К (Новое состояние организации)

 

При управлении развитием следующие  элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся  из исходного состояния в требуемое (в табл.1) [2, с. 116].

Таблица 1

Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития

Исходное состояние	Управление развитием	Требуемое состояние
имеющаяся структура  организации	реструктуризация или создание новой структуры	устойчивая работа в  новых условиях
исходные функции, выполняемые  организацией	коррекция и изменение функций	новые функции не противоречат старым
исходная структура  подразделений организации	реструктуризация подразделений	согласованность в работе подразделений
исходные функции подразделений  организации	коррекция и изменение  функций подразделений	надежность реализации новых функций
исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников  организации	коррекция и изменение  функций, квалификации, навыков, качеств  и способностей сотрудников фирмы	преемственность новых  функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы

 

Развитие организации является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием организации представлен  на рис.2  в виде последовательности определенных шагов.

Наличие многочисленных определений стратегии, например, особый маневр с целью перехитрить соперника, способ реализации миссии, принцип поведения, следование некой модели поведения, план, предварительное прогнозирование, позиция, перспектива и другие, существование множества публикаций на данную тему указывают на необходимость формирования стратегии для управления организацией.

 

Рис.2.  Процесс развития организации

 

Анализ существующих подходов к  формированию стратегии позволяет  выделить характерные особенности формирования перспективы развития организации:

1. Стремлени к устойчивости и  постоянству побуждает организацию  к разработке и реализации  стратегий, поэтому стратегия,  как понятие, связано не с  изменениями, а со стабильностью.

2. Точное определенеие стратегии является утратой гибкости.

3. Процесс сознательных размышлений  о своей силе или слабости  может быть ошибочным, так как  любое изменение несет новый  опыт, определенный риск и обучение, приобретение опыта и изменение  поведения.

4. Построение структуры организации  не является следствием стратегических  фантазий, не следует за стратегией, а может осуществляться вместе  с разработкой стратегии.

5.Разделение процессов формулирования  и осуществления стратегии в  изменчивой и сложной внешней среде бессмысленно.

6. Существование разных школ  является следствием наличия  множества факторов, определяющих  развитие организации, являющихся  реакциями на требования внешней  среды. К ним относятся: интуитивное  предвидение и мыслительный процесс;  анализ и программирование, индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации, изменений.

 

Оценка внешней деловой  окружающей среды

Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей)

Выявление возможностей и угроз

Выявление сильных и  слабых сторон

Ключевые факторы успеха

Отличительные способности  к развитию

Формирование стратегии

Социальная ответственность

Ценности высшего руководства (этические нормы)

Оценка и выбор стратегии

Реализация стратегии

 

Рис. 3. Модель проектирования стратегии

 

Как следует из приведенного рис.3, в самом общем виде процесс  формирования стратегии (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала.

Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны  ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Контур стратегического планирования

В основе контура стратегического  планирования лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования  представляет собой последовательность  трех этапов: анализ, целеполагание  и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу.

Это означает, что все структурные  подразделения имеют свои собственные  стратегии развития, «поглощаемые»  стратегией развития предприятия в  целом и скоординированные между  собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На  рис. 4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Как видно из приведенной схемы, процесс  формирования стратегического плана  развития предприятия начинается с  этапа анализа. По своей сути последний  является этапом предплановых исследований, на

 

 

Анализ внешней деловой  окружающей среды

Миссия предприятия

Ресурсы и возможности

Функциональные стратегии

Конкретные  действия

Стратегический анализ

Целеполагание

Разработка базовой  стратегии и стратегических альтернатив (конкурентные стратегии)

Процесс согласования

Контроль и оценка эффективности реализации стратегии

Анализ ресурсного потенциала организации

Ценности руководства

Продукты и рынки

Бизнес проекты

Конкретные действия

 

Анализ

Цель

Средства

Посредства

Реализация

 

Рис. 4.  Контур стратегического  планирования

 

котором системно анализируются факторы  внешней, деловой окружающей среды  и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития. Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана. Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Принципы проектирования стратегии

1. Формулирование стратегии должно  быть контролируемым, осознанным  процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не  интуитивно и не в результате  внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» .

2. Ответственность за процесс  формирования стратегии должна  быть возложена на топ-менеджера  организации. Исполнительный же  директор является своеобразным  «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического  плана должна быть достаточно  простой и информативной. Можно  утверждать, что это достаточно  традиционное требование к любому  процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными,  т. е. единственными в своем  роде, и являться результатом  процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны  отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса  стратегического планирования должна  иметь завершенный характер. Процесс  формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы (рис.3) понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше го варианта стратегии.

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным,  членораздельным языком, должна  облегчить деятельность предприятия,  и в силу этого дает возможность  ее понимания и восприятия работниками предприятия.

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко  сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы  организационной структуры предприятия  должны обладать необходимыми 

Таблица 2

Этапы формирования стратегии развития организации

Этапы	Характеристика этапа	Используемые методы
1.Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика  предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов	Бизнес-диагностика
2.Выработка  альтернативных стратегий	Формирование рабочих  групп для различных вариантов  стратегии. Оценка стратегии экспертов	Работа с экспертами
3.Ранжирование  альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ	Экспертные и сетевые  методы. Интуиция руководителя