Теоретические аспекты стратегического управления инновациями

Фактор риска как следствие  недостаточной осведомленности  принимающего решения о складывающейся ситуации играет в инновационной  сфере вообще весьма важную роль. В  развитых странах это связано с возрастающей неопределенностью поведения рынка вследствие ряда причин:

- растущая опасность старения целых производственных отраслей в связи с обвальным по своим масштабам и глубине технологическими изменениями;

- все возрастающая непрогнозируемость покупательного спроса в связи с усиливающейся нестабильностью наклонностей и предпочтений покупателей;

- все увеличивающиеся затраты времени на НИОКР при сокращающемся жизненном цикле вновь произведенного продукта.¹²

Независимо от причин, вызывающих необходимость повышения информационной «бдительности» предприятий, каждое из них, будучи благополучным или с  кризисными симптомами, должно учитывать  неизбежность возникновения рисковых ситуаций, которые могут привести к сбоям в его работе или  к еще более серьезной дестабилизации. Взвешенное согласование вводимых инновационных  ресурсов, направляемых на противодействие  дестабилизирующим явлениям с риском возможных потерь, является, таким  образом, необходимым компонентом  процесса стратегического управления инновациями на современном этапе.

Разработка инновационной  политики предприятия предполагает определение целей и стратегий  его развития на ближнюю и дальнюю  перспективы, исходя из оценки потенциальных  возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживаются элементы относительных статистики и динамики. Здесь все зависит от содержания цели, которая перед каждой стадией ставится. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддерживание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы).¹³

На каждой из стадий жизненного цикла может быть сочетание и  тех, и других. Так, если на стадии «текущая деятельность» ставятся только функциональные цели, направленные на поддержание  баланса в достигнутом ранее  состоянии системы, то на других стадиях  мы имеем дело в основном со второй разновидностью. Новые цели требуют  выхода на новые ориентиры, новые  критерии равновесия в системе, новые  решения, новые организационные  структуры, то есть вызывают необходимость  разработки и осуществления комплекса  действий, которые определяются как  стратегии.

Стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инновационным процессом, то его важнейшей задачей является разработка и реализация инновационной стратегии хозяйственного образования, которая подчинена его общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые  призваны решить следующие цели:

- ознакомление с проблемой  путем сопоставления существующего  состояния с желаемым - функция инициативы;

- выработка руководящих  требований к действиям - инструмент управления;

- определение критериев  оценки информации и выбора  альтернатив - принятия рушений;

- обеспечение бесконфликтного  сосуществования лиц, принимающих  решения - инструмент координации;

- создание предпосылок  для последующего контроля - инструмент контроля.¹⁴

Различают следующие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели  (на общий результат и на производный результат); по месту и иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплементарные, индифферентные и конкурирующие цели).¹⁵

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны с учетом условий  окружения и достигнутого потенциала материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия. Они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель, в конечном счете, ориентирована на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости предприятия.¹⁶

Наиболее распространенным приемом целеполагания на предприятии является построение так называемого дерева целей, представляющего собой процесс разделения главной (глобальной) цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части (частные цели) и расположение их по иерархическому принципу. В дереве целей различают несколько уровней стратегических целей.

1. Цели предприятия в  целом - ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количественные показатели.

2. Цели стратегических  хозяйственных единиц (СХЕ) –  целевые установки для отдельных СХЕ.

3. Цели функциональных  сфер деятельности – директивные  задания для функциональных подразделений  предприятия, которые закладываются  в основу разработки стратегий,  планов мероприятий и программ  в этих сферах и подразделениях.¹⁷

Между целями складываются множественные отношения по горизонтали  и вертикали, которые должны обязательно  учитываться в процессе целеполагания. Например, горизонтальные отношения:

Идентичность целей (равенство) – реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой, например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложений.

Дополняемость целей – имеет место тогда, когда реализация одной цели способствует (продвигает к) другой цели.

Комплементарность целей (гармония) – осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели (например, доход и оборот при постоянных расходах).

Индифферентность целей (нейтралитет) – выполнение одной  цели не оказывает влияния на выполнение другой цели. Связи между ними нет.

Конкуренция целей – реализация одной цели возможна лишь при реализации другой (например, наивысшая прибыль  возможна лишь при реализации цели «наивысшая надежность» вкладываемых средств, поскольку высокий шанс прибыли связан всегда с риском потери).

Антогонизм целей (противостояние) – взаимоисключение, несовместимость целей (например, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.

Стратегические цели предприятия  характеризуют количественную или  качественную сторону ожидаемого результата. Так, к количественным целям относятся:

1) рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

2) экономические цели (прибыль,  рентабельность);

3) финансовые цели (структура  капитала, ликвидность).

К качественным относятся:

1) стандарт качества продукции;

2) независимость предприятия;

3) стратегический облик  предприятия (миссия);

4) инновационное поведение;

5) постановка сервисного  обслуживания клиентов;

6) уровень управления  фирмой;

7) политическое и общественное  влияние.¹⁸

Стратегические цели разрабатываются  с учетом возможности привлечения  в процесс их реализации всех работающих на предприятии. Цели должны быть восприняты коллективом. Если предприятие не ставит перед коллективом таких целей, то работающие рано или поздно вырабатывают цели сами себе и устанавливают приоритеты в тех областях, которые приносят наибольшую пользу им самим, а не предприятию.

Целевые установки должны быть достаточно конкретны и ощутимы. Например, стратегия фирмы: концентрация усилий на повышение производительности труда. Возможны «подтексты» данной стратегии:

1) поднять уровень зарплаты  на предприятии, не снижая прибыли;

2) снизить цены, обеспечив  себе большую долю на рынке;

3) с ростом прибыли  больше средств вкладывать в производственный аппарат без привлечения заемного капитала.¹⁹

Однако существуют и общие  обязательные правила стратегического  поведения предприятия:

1) доход всегда должен  опережать оборот;

2) качество продукции  – характеристика строго фиксированная  (результаты достигаются без снижения  качества);

3) фирма растет вместе  с рынком равномерно или должен  быть резкий рост (отрыв) с вытеснением  конкурентов;

4) фирма выпускает продукцию  либо стандартную, либо высшего  качества (ориентация на посредственность исключается).

В стратегическом  планировании должна учитываться возможность  разрешения конфликтов целей. К возможным  вариантам относятся:

1. Доминирование целей.  Одна из целей выделяется как  главная. Только после прохождения  этого фильтра может быть принята  другая цель.

2. Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по значению, нахождение компромисса.

3. Антагонизм целей. Обе  цели, несмотря на их конкурентный  характер, остаются и далее для  выполнения, но в различных сферах  или в разное время.

4. Сближение целей. Цели  приводятся к общему знаменателю  (интеграция целей, «концепция»  выгоды). Конфликтующие цели трансформируются  в единую иерархически упорядоченную  цель.

5. Смешивание критериев  (диалог). Постепенное изменение  функции выгоды, «вытягивание» на  обоюдный интерес.²⁰

Постановка и формирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и раз­работки  обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматривая в широком смысле, стратегия показывает, как предприятие вводит в действие свои действующие и потенциальные активы (сильные стороны), с тем, чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке. Различают:

1. Базовые стратегии –  модель поведения предприятия  в целом и отдельной СХЕ  в той или иной конкретной  рыночной ситуации. Например:

- стратегия выбора рынков;

- стратегия конкуренции  на выбранном рынке.

И далее на выбранном рынке:

- достижение преимущества  в конкуренции на основе лидерства  в качестве предлагаемой продукции;

- лидерство в ценах;

- рыночная специализация;

- рыночная кооперация.

2. Функциональные стратегии  – комплексы мероприятий и  программ для отдельных функциональных  сфер и подразделений предприятия.  Они имеют подчиненное значение  и являются по существу ресурсными  программами, обеспечивающими практическую  реализацию базовых стратегий.²¹

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две  группы стратегий: оборони­тельную  и наступательную. Оборонительные стратегии  отражают в себе реакцию предприятия  на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. В свою очередь их можно подразделить на следующие типы стратегий: защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.²²

 

3. Содержание и формы стратегического управления

инновациями.

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития ИТП.²³

Стратегический аспект инновационной  деятельности в этих условиях заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы  потребителя. Решение внутренних инновационных  задач предприятия как производителя, так или  иначе, носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью, общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете, интересам потребителя (покупателя, клиента).