Теоретические аспекты стратегического управления инновациями

Содержание:

Введение...................................................................................................................2

Глава I. Теоретические аспекты стратегического управления инновациями ...4

1. Сущность инновационной  стратегии, виды инновационных  стратегий........4

2. Цели и задачи стратегического  управления инновациями..............................8

3. Содержание и формы  стратегического управления инновациями...............18

4. Особенности инновационных  стратегий фирмы в соперничестве конкурирующих фирм...........................................................................................26

5. Методы выбора инновационной  стратегии....................................................31

Глава II. Технико-Экономическое обоснование внедрения автономной системы отопления здания...................................................................................33

Заключение............................................................................................................40

Список используемой литературы......................................................................41

 

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений  во внешней  среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления.

Чтобы выжить и развиваться  в меняющемся мире, подчиненные и  менеджеры должны не только и не столько воспринимать тот или  иной объем специальных знаний, информации, а включиться в управляемый процесс  взаимодействия с внешнем окружением.

Инновационные стратегии  нередко становятся ключом к устойчивому  улучшению деятельности компании. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение  лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес –  это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного  везения. Хорошо управляемые организации  отличаются от прочих двумя признаками: они лучше других разрабатывают  стратегии и умеют их надлежащим образом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегия  компании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лидирующие позиции  на рынках, а у ее менеджмента – заслужить самую высокую оценку.

В курсовой работе будет рассмотрен проект внедрения автономной системы отопления здания.

Актуальность темы работы вызвана необходимостью проведения изменений в организации для дальнейшего ее развития в условиях жесткой конкуренции.

Объектом данного исследования является автономная система отопления здания.

Предметом стратегическое управление инновациями.

 

Целью курсового проекта  является анализ особенностей подготовки производства продукции, планирование целей и стратегии проекта.

Задачи курсового проекта:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления инновациями;

- выяснить, выгоден ли проект по внедрению автономной системы отопления.

Глава I. Теоретические аспекты стратегического управления инновациями.

1. Сущность инновационной стратегии,

виды инновационных стратегий.

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.¹

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия  для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.²

Существует много различных  видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.³

Наступательная инновационная  стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.⁴

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).⁵

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).⁶

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.⁷

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий  может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих  организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.⁸

 

2. Цели и задачи стратегического управления инновациями.

 

Стратегическое управление инновациями – это управление, которое включает в себя: ситуационный анализ и прогноз влияния всего  диапазона производственных и предпринимательских  факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты  и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; этику и культуру предпринимательства (философия предпринимательская политика).

Общие задачи стратегического  управления инновациями состоят  в том, чтобы ответить:

1) какими продуктами, и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды;

2) посредством, каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели;

3) в каких масштабах, и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели;

4) в рамках, каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на предприятии.⁹

Выработка инновационных  стратегий на предприятии входит  в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стратегий  с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности предприятия на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.

Проблематика стратегического  управления инновациями не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических  высот. Предприятие представляет собой живой, постоянно движущийся организм, первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, проходя свой органически присущий ему жизненный цикл, состоящий из ряда стадий: создание (рост), текущая деятельность (стабилизация), обновление, достижение новых рубежей (скачок), банкротство (спад), ликвидация (исчезновение).¹⁰

На разных стадиях жизнедеятельности  фирмы возникают разные «кризисные ситуации». Понятие «кризис» тесно  связано с понятием «угроза существованию». Применительно к жизнедеятельности  фирмы это определение отражает содержание отрицательных воздействий  внутреннего и внешнего порядка, которые приводят к прекращению  существования фирмы. Причины и мотивы кризисных явлений могут быть различной природы: финансирование (слишком высокая доля заемного капитала); снабжение (потеря поставщиков); производство (устаревшая технология); научные разработки и конструирование (отсутствие собственных патентов, зависимости от лицензий); процесс управления (негибкий менеджмент); организация (застывшая иерархическая структура, бюрократия); персонал (высокая текучесть, недостаточная мобильность).

Стратегическая проблематика в российских условиях сегодня не столько связана с завоеванием  новых рынков, сколько с инновационными задачами антикризисного менеджмента: санация (оздоровление) предприятия; инвестирование (внутреннее, иностранное); ликвидация предприятия (как лучше распорядится имуществом); продажа предприятия (кому и на каких условиях). В инновационном  плане речь идет о разработке таких  стратегических мер, которые бы, например, содержали в себе проекты профилактики возможных кризисных ситуаций на основе методов их раннего обнаружения (слабые сигналы и др.). Это обусловлено  тем, что оптимальность инновационных  решений, связанных с жизнеспособностью  и выживаемостью предприятия, в  значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о  фактически существующих и назревающих  угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность ведет к принятию решений, содержащих в себе определенную долю риска неполучения той запланированной  отдачи, которая должна была произойти  от введения в действие запланированных  ресурсов. Отсюда, если исходить из стратегических целей предприятия, то под риском следует понимать угрозу непредвиденной кризисной ситуации, вследствие чего вместо ожидаемой отдачи от реализации инновационного решения могут возникнуть потери. Если эти потери окажутся слишком высоки и будут иметь устойчивый характер, то предприятие будет обескровлено и, в конечном счете, прекратит свое существование вследствие банкротства.¹¹