• Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).

       • Организация отчетности по установленным  плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

       Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю  схему собственных последовательных действий по выполнению плановых позиций  и своих сопутствующих установок.

       В награду команда получает следующие  «блага»:

       • более четкое представление о  результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

       • состав и характер ожидаемых «узких мест», о которых ранее имелось  расплывчатое представление;

       • более ясное представление о  степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

       • четкое представление о состоянии  и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

       • перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

       • выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов  на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

       • оценка характера ряда неопределенностей  на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

       Ссылки  кого-либо из членов команды на отсутствие условий для планирования обычно являются попыткой оправдать собственное  неумение планировать.

       Один  из парадоксов рыночной экономики заключается  в том, что планированию больше внимания уделяется именно во времена высокой  внешней нестабильности: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка  должно быть во внутренней организации  действий команды (надо учиться управлять обстоятельствами своей деятельности!). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые не получить, не освоив эффективное планирование¹⁸.

       Этапы планирования деятельности

       1. Целеполагание – этап разработки целей

       Цель  – это не что иное, как ожидаемый  результат. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Цель есть форма представления результата. Чем конкретней цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения. 
Например: цель – освоить новую технологию ведения учебных занятий. Ожидаемый результат: основная часть преподавательского состава практически планирует и ведет свои занятия по новой технологии.

       Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и определить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку. И так до тех пор, пока формулировка цели-результата не будет ясна всем. Это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения (то есть содержательную часть самого плана).

       Главное – не ставить слишком далеких, абстрактных целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

       Формулировки  прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» – это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это – не одно и то же!

       Если  необходимая цель не поддается конкретизации  до формы представления результата, необходимо ее разделить на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они и составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели.

       Не  случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе осуществления проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения¹⁹.

       Например: Цель – команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учебных занятий.

         Задачи команды: 

       • приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;

       • разработать и издать необходимое  количество инструктивно-методических материалов и пособий;

       • овладеть методами эффективного использования  оборудования и пособий;

       • организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;

       • перейти на планово-календарную  основу учебных занятий по новой  технологии.

       Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен  ожидаемый результат по каждой задаче.

       2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

       Назначение  этой процедуры планирования – составление  набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы  составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

       • фактические и ожидаемые ресурсы  команды;

       • реальные социально-экономические  условия и конъюнктуру;

       • поведение внешних партнеров  и руководящих органов;

       • уровень подготовки членов команды.

       Далее из «пакета» вариантов осуществляется выбор (одного-двух) рациональных вариантов, удовлетворяющих следующим требованиям:

       • достаточность собственных ресурсов команды;

       • достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого  развития внешней и внутренней ситуации);

       • допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков)²⁰.

       Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.

       Например:

       Задачи:

       • подготовить и провести методический тренинг-семинар;

       • разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.

       Варианты  выполнения задач:

       • Оплатить инструктивно-методические материалы  и обучение одного члена команды  в организации, владеющей новой  технологией.

       • Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.

       • Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или  грант у отечественных или  международных фондов.

       Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач – допустимый для команды уровень затрат и рисков».

       3. Составление долгосрочного плана

         Стратегический план составляется  на обозримый период времени  от 3-х до 5-ти лет.

       Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.

       Стратегический  план должен содержать следующие  сведения:

       • набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием  ожидаемых результатов);

       • основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

       • указание членов команды, ответственных  за различные этапы подготовки и  реализации долгосрочного плана;

       • социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

       • ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;

       • варианты изменения стратегического  плана при прогнозируемом возникновении  негативных обстоятельств;

       • плановая периодичность корректировки  стратегического плана.

       4. Плановая отчётность

       Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.

       Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды²¹.

       Таким образом, мы рассмотрели технологию построения команды и с позиции стратегического планирования.

 

2 ПРОЦЕСС  КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ  В КОМПАНИИ ООО  «НЕОН ЛЮКС»

 

       Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах²².

       Торговая  организация ООО «Неон Люкс»  была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.

       Первые  встречи консультантов и генерального директора фирмы ООО «Неон  Люкс» были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ремонт» фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:

• подготовительный этап – проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;
• первый этап – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;
• второй этап – анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;
• третий этап – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.