Технология создания команды

       • «генератор» – член команды с  наиболее раскрепощенным, образным складом  мышления, с высокой образовательной  подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

       • «концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

       • «оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

       • «реализатор» – член команды прагматичного  и практичного склада мышления с  навыками планирования и организации  практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

       • «критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

       При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены  команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды¹².

       IV. Развитие команды

       Создание  команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

       Ни  одна из выявленных моделей управления (управление:командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов¹³.

       Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или  семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

       В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

       Результат же после «разложения по полочкам»  и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

       Может быть, нужно вместе поучиться «правильному»  РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?

       Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга. Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

       Каждый  метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

       1.3 Цели создания  эффективной команды

       Допустим, что команда создана, психологи  провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды  должны уметь следующее:

       • Организовать и скоординировать  все работы в команде.

       • Планировать свою деятельность и  осуществлять контроль за исполнением  заданий.

       • Осуществлять ситуационный анализ.

       Рассмотрим  это подробнее.

       Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами.

       Одно из трех условий продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:

       • организовать работу по выполнению командой задания;

       • координировать работу членов команды;

       • обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

       Организация работы в команде включает:

       • мотивацию деятельности всех ее членов;

       • рациональную расстановку и распределение  работ между членами команды;

       • обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.

       В данном случае особую значимость приобретает  деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение  необходимых условий являются обязательными  действиями руководителя, но не ключевыми.

         Основным содержанием работы  руководителя команды является  повседневное решение следующих  управленческих задач:

       • установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы  в команде;

       • получение достаточных подтверждений  того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;

       • формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде  доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного  обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

       • организация профессионального  роста членов команды;

       • формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при  возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ¹⁴.

       Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

       Результативная  работа «на опережение» и инициативная нейтрализация возникающих помеховых факторов – вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

       Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами.

       Основные  проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в  ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

       При отсутствии доброжелательных отношений  между руководителями различных  команд взаимодействие между ними может  стать постоянным источником конфликтов и срывов нормальной жизнедеятельности организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между взаимно доброжелательными руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки¹⁵.

       Равенство должностных управленческих прав и  полномочий руководителей взаимодействующих  команд всегда будет постоянным источником «головной боли» для руководства  организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

       Наиболее  тривиальный путь организации взаимодействия между командами – решение  возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:

       • руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание  отношений;

       • при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и... Никто не несёт за это ответственности;

       • постоянные «разбирательства» формируют  дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;

       • наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.

       В системном плане рациональный выход  из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и чётком установлении «правил игры» (механизмов разрешения) при последующем возникновении таких ситуаций.

       Даже  если вначале они будут несовершенны (практика в дальнейшем их отшлифует), они выполнят свою положительную  роль: ликвидируют управленческий «тупик», укрепят веру коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

       В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается  принцип приоритетности интересов  организации в целом:

       • руководитель любой команды несёт  личную ответственность за своевременное  согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

       • при участии нескольких команд и  служб в выполнении планового  задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды  или службы, которая несёт ответственность  за конечный результат!

       При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана с наличием согласующих  подписей руководителей взаимодействующих  команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении данного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами¹⁶.

       Соответственно, при раздаче целевых установок  на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование совместных позиций. В дальнейшем у руководства совместно решаются только те вопросы организации взаимодействия, которые команды по объективным обстоятельствам не могут решить самостоятельно.

       Планирование деятельности команды.

       Планирование  – это процесс создания комплекса  согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.

       Планирование  не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий  план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

       Планирование  включает следующие процедуры (выполняемые  одновременно или разнесенные во времени)¹⁷:

       • Определение стратегических и оперативных  целей («куда двигаться?»).

       • Определение стратегии развития («как двигаться?»).

       • Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).