Технология создания команды

       Грамотно  сформированная команда устойчива  к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения  ситуации.

       Таким образом, командообразование - это процесс  целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы⁶.

       Основные  черты командного способа организации.

       Обычно  командообразование проводится после  организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

• формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;
• подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;
• переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

       Направления командообразования.

       В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

       На  подготовительном этапе работы генеральным  директором организации совместно  с консультантами принимается решение  провести организационную диагностику  и оценить потенциал сотрудников  для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

       На  этапе формирования образа желаемого  будущего, общего видения достигается  согласованность между всеми  участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

• реалистичны;
• конкретны;
• стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

       Общее видение не означает, что все участники  командообразования должны мыслить  одинаково, но каждому участнику  необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

       На  стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

       В ходе групповой дискуссии участники  приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

       Управленческая  команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе⁷.

       Команда – это особый вид небольшой  группы, которая характеризуется  наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

       Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:

       • коллективное исполнение работы;

       • коллективная ответственность;

       • оплата за конечный результат;

       • адекватное стимулирование за конечный результат;

       • управление и самоуправление;

       • единоначалие и коллегиальность;

       • повышенная исполнитель- ская дисциплина.

       Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

       I. Анализ показателей развития  трудового коллектива организации  (диагностический этап).

       II. Выбор формы управления в команде.

       III. Организация работы в команде:  распределение функций, координация  деятельности, взаимодействия внутри  команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый  этап и психологическое сопровождение).

       IV. Развитие команды.

       Рассмотрим  более детально эти процедуры.

       I. Диагностический этап.

       На  данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих  показателей:

       1. Сплоченность команды. Важный  фактор формирования команды  – минимизация деструктивного  поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность⁸.

       Определить  первоначально исходную степень  сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

       2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется  выяснить, как сам сотрудник оценивает  свои профессиональные навыки  и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

       3. Характер межличностных отношений.  Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.)⁹.

       II. Формы управления в команде

       При всем многообразии вариантов можно  выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

       1. «Театр одного актера». Эта  форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

       2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

       3. «Совет». Занимает промежуточное  положение. Подобная форма уместна  для команд, ядро которых составляет  группа наиболее квалифицированных,  опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».¹⁰

       Удачно  созданная или самопроизвольно  сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов  
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

       III. Организация работы в команде

       Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

       Наиболее  часто ролевое распределение  осуществляется в следующих областях:

       1) профессиональная деятельность;

       2) взаимодействие с внешней средой;

       3) решение сложных проблем.

       Для первого типа ролевого распределения  основными являются:

       • «организатор-координатор» – как  правило, это руководитель команды;

       • «главный специалист» (2–5 человек) –  член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

       • «напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

       • «завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

       • «агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

       Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение  функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися  личностными характеристиками каждого члена команды¹¹.

       Основные  роли:

       • «аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом  мышления;

       • «переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

       • «скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

       • «лоббист-доставала» – наиболее «пробивной»  член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние  связи;

       • «душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

       В третьем типе ролевого распределения  так же, как и в остальных, ролевые  функции определяются неформально  в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем: