Swot анализ в исследовании систем управления

      Т. о. внутренняя среда предприятия  образуется из нескольких подсистем:

      кадры — персонал, его мораль и квалификация, кадровая политика, система выплат и мотивации, текучесть кадров, опыт;

      организация общего управления — организационная  культура, организационная структура, престиж и имидж фирмы, система  контроля, квалификация, способности  и интересы высшего руководства;

      производство  — местонахождение, состояние и  оснащенность производственных помещений, экономия от масштаба производства, чистая продукция и прибыль, контроль качества и процесса производства, величина издержек, патенты, торговые марки и  аналогичные правовые формы защиты товара;

      маркетинг — продукты и услуги, производимые фирмой, необходимая информация о  рынке, доля рынка, номенклатура товаров  и возможность его расширения, жизненный цикл продуктов, ценовая  политика и послепродажное обслуживание.

      финансы и учет — возможность привлечения  кратко- и долгосрочного капитала, отношение к налогам, акционерам и инвесторам, система контроля, учета и снижения издержек.

      Анализ  внутренней среды, выявление сильных  и слабых ее сторон, включен в  методику комплексного анализа среды  — SWOT-анализ. 

      2.4 Методика SWOT-анализа

      Методика SWOT-анализа включает следующую последовательность шагов 

      1-й  шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

      2-й  шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие  в целом, отдельные подразделения  (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

      3-й  шаг: выявление сильных и слабых  сторон с точки зрения заданной  цели.

      Сила  — это некоторая специфическая  особенность, выгодно отличающая предприятие  среди своих конкурентов. Сила в  чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать  силу не только конкретной фирме, а  может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о  внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

      Слабость  — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит  от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия. Сила и  слабость могут быть потенциальными факторами развития либо упадка предприятия. Так как стратегия формулируется  на будущее, то следует помнить, что  за время до завершения реализации стратегического плана потенциальные слабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные опасности.

      М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают простую классификацию внутренних по отношению к организации характеристик: три базисные управленческие функции — маркетинг, производство, финансы, и еще две: человеческие ресурсы и имидж компании (таблица 5).

      Таблица 5 Примеры сильных и слабых сторон предприятия

        

      4-й  шаг: определение рыночных возможностей  и угроз с точки зрения заданной  цели.

      Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий  отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

      К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней  среды, можно отнести способность  обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой  продукции, использовать навыки и технологические  ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения  на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

      Зачастую  на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы  внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

      Оценивая  возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и  то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности  — некоторые компании являются более  конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или  ограничиваться более скромной ролью.

      Слабые  и сильные стороны компании, а  также ее способность конкурировать  позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

      Наиболее  выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые  обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма  приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые  являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (таблица 6).

      5-й  шаг: сведение данных в одну  четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков». 

      Таблица 6 Примеры рыночных возможностей и угроз

        

      6-й  шаг: Ранжирование, уточнение формулировок  возможностей и угроз. Выборка  3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных возможностей и  угроз, составление для них  краткого названия — «ярлычков».

      На  этом же этапе должны быть разработаны  и обозначены компенсирующие мероприятия  для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.

      7-й  шаг: сведение избранных сильных  и слабых сторон, возможностей  и угроз в четырехпольную матрицу  граничных стратегий [4, с. 97—99] (таблица  7). 

      Таблица 7 Четырехпольная матрица граничных стратегий

        

      Стратегическое  действие 1 — агрессивная стратегия  или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

      Стратегическое  действие 2 — конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности  и слабые стороны (сильные стороны  и угрозы не учитываются).

      Стратегическое  действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для  защиты от внешних угроз (без учета  возможностей и слабых сторон).

      Стратегическое  действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.

      Для каждой стратегии отрабатывается система  прогнозирования и планирования, структура компании и штатное  расписание, система мотивации персонала  и система учета ресурсов и  затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

      А. Томпсон и А. Стрикленд ищут аналогии SWOT-анализа со стратегическим балансом: «Внутренние сильные стороны компании представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороны представляют конкурентные пассивы». Хотя и здесь, в отличие от любого баланса, бросается в глаза основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнесс-процессов. В то же время, — говорят Томпсон и Стрикленд, — «SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данных SWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений».

      8-й  шаг: формулировка критериев.  Необходимо определить условия,  при которых та или иная  стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения  цели на текущий момент.

      9-й  шаг: анализ базовой стратегии  на основе тех, которые не  были выбраны. Например, выбираются  некоторые мероприятия, которые  необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить  переход — в случае необходимости  при изменении условий — на  другую базовую стратегию.

      Итоговая  стратегия будет состоять из базовой  с добавлением некоторых элементов  других стратегий, которые будут  запущены при определенных условиях или которые придется запустить  в случае наступления «часа Х».