Сущность стратегического менеджмента и стратегических решений в организации

     Миссия  компании состоит в постоянном развитии бизнеса, улучшения качества обслуживания и поддержания низкого уровня цен, для удовлетворения запросов клиентов. Это позволяет процветать бизнесу фирмы и обеспечивать высокий доход сотрудникам фирмы.

     Рассмотрим  стратегии, которые компания выбрала  для осуществления своих целей, задач, миссий.

     С самого начала, владельцем фирмы была выбрана одна из конкурентных стратегий - стратегия дифференциации.

     Этот  выбор связан с тем, что такой  вид стратегии подразумевает  производство уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать  высокую цену на них. А продажа  техники, комплектующих к ним, являются именно этим уникальным товаром. Выбранная стратегия акцентирует внимание именно на тех моментах, которые важны для успешной деятельности компании. Ими являются: качество, дополнительны услуги, ориентация на конкретные нужды потребителя, система продаж.

     Для "ПРП" приоритетным являемся качество продукции. Из возможного числа поставщиков выбираются самые надёжные, те, кто поставляет товар во время, по доступным ценам, прочно закрепил свои позиции на рынке.

     Все эти приоритетные моменты для  компании может помочь осуществить  стратегия дифференциации. Это ещё  одна причина, почему для успешной деятельности данной компании была выбрана эта  стратегия как базовая.

     Формируя  стратегию для своей фирмы, владелец пользовался предпринимательской  моделью формирования стратегии, которая  предполагает, что стратегия формируется  на основе интуитивного понимания логики данного бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

     По  замыслу владельца фирмы стратегический план должен дать результаты через  пять лет после внедрения. Критериями, по которым можно судить об успехе стратегии "ПРП" владелец определил как динамику стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа корпоративных клиентов, укрепление имиджа организации, как надежного партнера.

     Проанализировав стратегию компании "ПРП", мною были сформулированы следующие выводы.

     Следует сказать, что выбранная в самом  начале деятельности организации стратегия  дифференциации привела к успеху компании. Об этом свидетельствует  реализация критериев, нужных для успеха стратегии и которые владелец компании определил сам. Один из важнейших, на мой взгляд, критериев - это динамика стабильно увеличивающегося оборота. Согласно отчету предприятия за последние 5 лет деятельности, этот показатель положителен. 
 
 

 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях

     В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

     В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые  автоматически закладывались в  основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных  путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней  среды. Такая задача остается и в  переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

     Теперь  предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти.

     Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как  целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и  интересов предприятия и его  работников.

     Необходимость становления системы стратегического  менеджмента в отечественной  практике обусловливается также  происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий.

     Названия  таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т.д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

     Следующей важной предпосылкой развития стратегического  менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну.

     У директоров бывших государственных  предприятий и руководителей  новых компаний растет понимание  важности формирования долговременных целей и планирования развития в  долгосрочной перспективе. Дело осложняется  тем, что многие российские предприятия оказались своего рода в информационном вакууме.

     С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

 

     

     Заключение.

     Стратегический  менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

     • формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

     • находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

     • развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

     • более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

     • понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

     • использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

     • связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

     • стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

     • преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

     Стратегический  менеджмент развивает широту управленческого  мышления руководителей, делает их более полезными для организации.

     Руководители, имеющие знания и навыки в области  стратегического менеджмента, имеют  больше шансов добиться быстрого роста  по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь  ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

     Для организации любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

     В качестве примера в работе выбрана  компания ОАО "ПРП", дана ее краткая характеристика и характеристика хозяйственной деятельности.

     Разработка  стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

     Но  предприятие не добьется поставленных задач без грамотного, компетентного  руководителя. Потому руководители должны постоянно самосовершенствоваться, изучать новые методы и подходы  в управлении предприятием.

     На  основании всего вышеизложенного  можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического  поведения предприятия заключается  в определении направления развития, разработке системы мероприятий  по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет  поведение предприятия на рынке.

 

     

     Список  использованной литературы

1. А. Аакер Д. Бизнес стратегия. М.: Эксмо. 2007
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Эксмо,2005.
3. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом. -2004.-№5.
4. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах.- М.:Велби, 2004
5. Вийсман А. Стратегия маркетинга. 10 шагов к успеху. М.: Экономика. 1995
6. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2004.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005.
8. Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005.
9. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.
10. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2003
11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 2-е. -М.,2001
12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент М.:Экономистъ, 2004.
13. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005.
14. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991.
15. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
16. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2000.
17. Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006.
18. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. - 2003. - №2. -
19. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2.
20. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2004. - №2. -
21. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., 1998.
22. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007.
23. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. - СПб.: Изд. МБИ, 2004.
24. www. sarprp.ru
25. www. management. Com
26. www.cfin.ru
27. www.aup.ru