При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

     -какой  бизнес прекратить;

     -какой  бизнес продолжить;

     -в  какой бизнес перейти.

     Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

     -что  организация делает и чего  не делает;

     -что  более важно и что менее  важно в осуществляемой в организации  деятельности.

     Важный  аспект стратегического менеджмента связан с формулированием и внедрением стратегии. Формулирование стратегии включает в себя процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации, и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию.

       В этом и состоит отличие  формулирования стратегии от ее внедрения, т. е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.

     Общая стратегия компании включает в себя:

     1. Рост. Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес - подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий.

     2.Стабилизация. Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

     3. Экономия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение существования. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое название — отказ от владения. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах.¹⁴

     Деловая стратегия представляет собой стратегию  по достижению доверия со стороны  покупателей, партнёров, общественности.

     В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы  становиться лидером в области  производства своей продукции. Это  приводит к тому, что  покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Анализ стратегического управления и стратегических решений на предприятии.

     2.1. Анализ, миссия, стратегические цели и стратегическое развитие на Российских предприятиях

     Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

• определение миссии фирмы;
• определение долгосрочных целей;
• определение краткосрочных целей.

     Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода

заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

     Основная  общая цель предприятия – четко  выраженная причина его существования  – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

     Миссия  — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса,

его философ.

     Миссия  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

     Миссия  помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

     Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной,

динамичной  конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

     1) круг удовлетворяемых потребностей;

     2) характеристика продукции предприятия  и ее конкурентных преимуществ;

     3) перспективы роста бизнеса.

       
 
 
 

     Рис. 1. Миссия фирмы.¹⁵

     Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли  в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

     Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может  выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

     Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими  к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

     Анализ  и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

     Формулирование  и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

     Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии.  
 
 

     Основные  составляющие успешного выполнения стратегии:

     • цели стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы достичь  с их стороны понимания того, к  чему стремится организация, и вовлечь  в процесс реализации стратегии;

     • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, формирует  план осуществления стратегии в  виде целевых установок;

     • в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

     Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов.

     В настоящее время существуют различные  взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.

     Первый  подход основывается на том, что сначала  необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая  это тем, что, не имея представления  о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.

     Другой  подход, напротив, заключается в  том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом  переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить  время и средства, затраченное  на его проведение.¹⁶ 
 
 

2.2. Особенности стратегических решений на ОАО  
"Саратовское производственное ремонтное предприятие" (ОАО «ПРП»)

     История создания ОАО "Саратовское производственное ремонтное предприятие" начинается с 1972 года. К началу 1972 года в Саратовской  области, в целях наиболее эффективного решения организационных вопросов по ремонту энергетического оборудования и повышения технико-экономических  показателей в работе, формируется  новый вид ремонтного обслуживания путём создания филиала "Саратовэнерго" производственно-ремонтного предприятия "Саратовэнергоремонт". В дальнейшем развитие предприятия происходило в соответствии с задачами "Саратовэнерго". В 2004 году советом директоров ОАО "Саратовэнерго" принято решение о выводе "Саратовэнергоремонт" из структуры ОАО "Саратовэнерго" и создания на базе предприятия ОАО "Саратовское производственное ремонтное предприятие".¹⁷

     ОАО "Саратовское производственное ремонтное  предприятие" - является основным предприятием, выполняющее комплекс работ по ремонту, модернизации и техническому перевооружению оборудования станций, котельных и тепловых сетей в Саратовском регионе, а также на конкурсной основе выполняющее работы в других регионах России:

• Монтаж, ремонт и наладка тепломеханического и электротехнического оборудования
• Монтаж, ремонт трубопроводов всех категорий и назначений
• Восстановление арматуры всех типоразмеров и параметров среды
• Изготовление узлов оборудования и запчастей
• Все виды теплоизоляционных и обмуровочных работ
• Термообработка и все виды контроля металла и сварных соединений
• Изготовление и монтаж технологических металлоконструкций
• Подготовка специалистов сварочного производства
• Производство кислорода
• Разработка проектно-конструкторской документации