Сущность конфликтов

-конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным;

-конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности, нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям; ролевые несоответствия в системе отношений «руководства – подчинения» когда, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями;

-плохим описанием служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в  организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие “климатические возмущения”.

Другая  группа причин межличностного конфликта  – причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к  их совместимости или несовместимости. Казалось бы, довольно безобидный фактор. Однако, «симпатия – антипатия» касается не только двух, а несколько  большего числа людей и может  иметь и более серьезные последствия  для всего коллектива. В свою очередь  несправедливость в должностных  назначениях, как правило, имеет  следствием обострение межличностных  отношений.

Можно выделить еще одну причину конфликта, родственную  только что приведенной: плохая психологическая  коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния  друг друга, не считаются с потребностями  каждого).

Практически в каждом кабинете, на любом рабочем  месте можно столкнуться с  проявлением «территориальности». Люди, входящие в ту или иную рабочую  группу «обживают» определенную территорию (рабочее пространство) и занятие  ее членами другой группы нередко  оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы, занимающий часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, без энтузиазма относится к вторжению  в него. И это свойственно любому человеку. Вряд ли кто-либо испытает радость, обнаружив за своим рабочим столом другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать  раздражение.

И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся  в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются  в виду возможные личностные особенности, порой ставящие нас в конфликтные  ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень  самоуважения, агрессивность, чрезмерная принципиальность, повышенная тревожность, некоммуникабельность. Список личностных причин конфликта не сводится только к набору соответствующих черт. Демографические  характеристики тоже не нейтральны в  этом вопросе. С увеличением возраста рабочих больший удельный вес  начинают занимать конфликты, связанные  с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число  конфликтов, вызванных проблемами адаптации  работников в трудовом коллективе (нарушения  трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).

Далее рассмотрим еще один очень важный момент. Нередко  люди усматривают конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оценивают отношения с  другими как безоблачные, когда  конфликт уже назрел. Из этого можно  сделать вывод, что конфликт может  быть адекватно, или неадекватно, или  ложно понятым.

В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно.

Во втором случае (неадекватность) конфликтная  ситуация существует реально и стороны  это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

В третьем  случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, что  объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать  свои отношения как конфликтные.

На ЗАО  «Пинскдрев» все они существуют, причем первые (адекватно понятые) преобладают. Это свидетельствует о том, что работники осознают и реально оценивают сложившуюся ситуацию, что в свою очередь помогает предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию причин конфликта или более спокойному его разрешению.

Говоря  о способах разрешения конфликтов необходимо отметить, что на ЗАО «Пинскдрев» не существует конкретной, строго определенной стратегии управления конфликтами. Все зависит от самого конфликта. Однако все же преобладает так называемая «нормативная» или «морально-правовая» стратегия. Ее цель – разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил «игры». Обычно это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила и нормы поведения не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Однако в тоже время считается, что обязательное наличие почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликта.

 

 

2.3 Предложения по предотвращению конфликтов и способов их разрешения

 

 

Говоря  об управлении проблемными и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить, что человек, принимающий решение (чаще всего руководитель) должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной  ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти  знания могут быть следствием их теоретической  подготовки, либо богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать максимально  разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в  конфликты не должна превышать глубины  его знаний о них. Управлять можно  только тем, что хорошо знаешь. В  противном случае управление может  привести к результатам худшим, чем  те, которые были бы при естественном развитии событий.

Руководитель  не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить  противоречие неконфликтными способами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают  в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Управление  конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит  проблемную ситуацию в отношениях с  подчиненными, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

Не следует  забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем  конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой  организации жизнедеятельности  работников, которая исключает или  сводит к минимуму вероятность возникновения  конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые  минимизировали бы вероятность возникновения  или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно  их разрешать. Она требует меньших  затрат сил, средств и времени  и предупреждает даже те минимальные  деструктивные последствия, которые  имеет любой конструктивно разрешенный  конфликт.

Необходимыми  и целесообразными направлениями  деятельности для обеспечения профилактики конфликтов являются:

-обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. К ним в первую очередь можно отнести:

-наличие хорошей и перспективной работы (должности);

-возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

-взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

-здоровье  человека;

-материальную обеспеченность семьи;

-наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной  человек более конфликтен при  прочих равных условиях по сравнению  с человеком, у которого этих проблем  нет.

2. Справедливое  и гласное распределение организационных  ресурсов. Анализ конфликтов между  работниками показывает, что типичной  объективной причиной их возникновения  является недостаток материальных  ресурсов и их несправедливое  распределение. Реже причиной  конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения ресурсов. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми.

Помимо  снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии  относится справедливое и гласное  их распределение. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные  с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

3. Разработка  нормативных процедур разрешения  типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

-определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

-унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

-назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

-перевод сотрудника на новое место работы;

-увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должность  руководителя одного из структурных  подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько  управленцев. В этом случае велика вероятность  возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником  и претендентами, которые считали  себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением  на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную  процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание  хороших условий труда: 

-удобная планировка рабочих помещений;

-оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

-цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

-наличие комнатных растений, аквариумов;

-отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в  непосредственной близости от мест трудовой деятельности и т.п.

5. Сбалансированность  рабочего места на предприятии,  которая означает, что его функции  должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств,  не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны  быть взаимно уравновешены. Ответственность  должна обеспечиваться соответствующей  властью, и наоборот.

6. Профессиональный  психологический отбор. «Кого  отберешь, с тем и будешь работать».  Соответствие работника максимальным  требованиям, которые может предъявить  к нему занимаемая должность,  является важным условием предупреждения  конфликтов. Назначение сотрудника  на должность, которой он не  в полной мере соответствует  по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим  качествам, создает предпосылки  для возникновения конфликтов  между этим работником и его  начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности  компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем  самым предотвращаем возникновение  многих межличностных конфликтов.