Сущность конфликтов

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

-когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

-когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.

Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В связи  с тем, что распределение конфликтов на виды представляется весьма условным, четкой границы между различными видами не существует, Необходимость классификации конфликтов диктуется исследовательскими интересами более глубокого проникновения в их сущность, а также практическими потребностями наиболее эффективного регулирования их различных видов.

 

 

1.2 Причины возникновения конфликтов  и способы их разрешения

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить  его, необходимо в первую очередь  установить причины конфликта. Сложность  здесь заключается в том, что  истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме  того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает  в свою орбиту все новых и новых  участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и  ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных ценностей.

Можно выделить следующие группы причин возникновения конфликтов, которые можно рассмотреть на основании рисунка 2:

                                                                   

                                 

                                                             

                                   

 

 

                                                

                                              

 

                                                    

                                                          

 

Рисунок 2- Группы причин возникновения конфликтов

Примечание  – Источник: собственная разработка

 

Далее остановимся  вот на каком очень важном моменте. Мы нередко усматриваем конфликты  там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения  с другими как безоблачные, когда  конфликт уже назрел. Конфликт может быть адекватно, или неадекватно, или ложно понятым. В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т. е. стремление стороны к достижению некоторого желаемого для нее состояния. Во втором случае это означает, что конфликтная ситуация объективно препятствует достижению стороной некоторого желаемого для нее состояния, и наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящему.

Каждый  конфликт имеет свою причину возникновения. На любую причину оказывают влияние определенные факторы.

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие  факторы:

  -несовершенство организационной структуры предприятия;

-нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

-несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

-противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные  факторы: 

- неудовлетворительная  организация труда; 

- нарушение  режима труда и отдыха;

- низкий  уровень трудовой и исполнительской  дисциплины;

- чрезмерная  загруженность работника, ведущая  к постоянной спешке при выполнении  заданий; 

-неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

-отсутствие гласности.

3. Профессиональные  факторы:

-низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

-несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

-неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

-неблагоприятные условия труда;

-нарушение режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

-дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

-старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические  факторы:

-несовершенство системы оплаты труда и премирования;

-задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных  причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным  разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

-нарушения служебной этики;

-нарушения трудового законодательства;

-несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

-грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

-навязывание своего мнения;

-невыполнение обещаний, обязательств;

-нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

-неумение правильно критиковать действия подчиненных;

-наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

-замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Очень важно  определить причины конфликта, так  как зная причины возникновения  того или иного феномена, легче  предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. 

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать  посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных  и негативных факторов, переоценка их.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы, стиль  сотрудничества, стремление войти в  положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:

-использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

-подробные разъяснения требований к работе;

-разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

-слияние подразделений для решения общей задачи;

-системы поощрений, вознаграждений.

Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

В споре проявляются естественные человеческие рефлексы – уход от неприятного  общения, игнорирование проблемы или  «борьба до победного конца», провоцирующая  силовые методы.

Часто решать проблемы мешают следующие  убеждения:

-каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;

-кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;

-многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права.

А увидеть взаимовыгодное решение  проблемы можно, и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

Здесь важна методика преодоления  разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы  они не переросли в серьезные  столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

 

1.3 Структурные и межличностные методы разрешения конфликта

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.