Сущность, цели, задачи и функции управления персоналом

Социально-психологические  методы.

Опыт работы по управлению персоналом в банке показал, что  роль социально-психологических методов  постоянно возрастает. Это обусловлено  тремя моментами:

• повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;
• развитием демократических начал в управлении;
• значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы.

В исследуемом банке  выделяют следующие формы контроля:

• аттестация руководителей и специалистов;
• компьютерное тестирование;
• принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении;
• самоконтроль;
• внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт банка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации  самоконтроля видится в следующем:

• с помощью тестов и бесед;
• доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации;
• информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

ОАО АКБ «Стелла-Банк» в настоящее время интенсивно развивается:

• повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);
• применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);
• оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;
• совершенствование организации труда и подготовки кадров; освоение новых сегментов рынка;
• разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;
• совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На рисунке 1 представлены факторы влияющие на мотивацию сотрудников  банка.

Из данных отраженных в таблице (табл.2.5) видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников банка

 

Таблица 2.5

SWOT-анализ  внутренней среды по методам  управления персоналом в коммерческом банке

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Значимость	Возможности	оценка	угрозы	оценка	разница между оценками
Сильные	1.Экономические	5	Повышение мотивации	5	Страх сотрудников потерять работу	3	2
	2.Организационные	5	Улучшение жизни сотрудников	3	Рост стоимости жизни	3	0
	2.1. эффективные формы  контроля	4	Повышение ответственности  сотрудников	4	Страх работников не оправдать  доверие	3	1
	2.2. оптимальное использование  человеческих ресурсов	5	Универсальность сотрудников	3	Перегрузка работников	3	0
	2.3. Применение новых  технологий	5	Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5	Угроза «отставания  в развитии» персонала старшего возраста	3	2
	3.Социально-психологические	5	Повышение образовательного и культурного уровня работников	5	Угроза недооценки каждого  сотрудника	1	4
итого				25		16	9
Слабые	1.Монотонная и длительная  работа с компьютером	4	Быстрая физическая и  психологическая утомляемость	5	Снижение работоспо-собности	5	0
	2.Неравномерная загруженность  рабочего дня	5	Возможность возникновения стрессовых ситуаций	4	Ухудшение здоровья сотрудников	4	0
итого				9		9	0

 

 

 

 

2.4  Система морального и материального стимулирования

 

Система стимулирования, или коммуникационная стратегия, является одним из элементов  комплекса маркетинга [34]. Банк заинтересован в создании и поддержании благоприятного имиджа своих продуктов в глазах реальных и потенциальных клиентов, контактных аудиторий. С учетом этого комплекс стимулирования включает следующие элементы: непосредственное стимулирование сбыта, создание благоприятного образа банка в глазах широкого круга общественности и рекламы [7].

Стимулирование сбыта может проводиться банком по трем основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников банка, стимулирование посредников.

Стимулирование работников банка  предполагает поощрение усилий сотрудников  банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг, поощрение к улучшению  обслуживания существующих клиентов или  привлечению новых, поощрение к  совершенствованию банковских продуктов.

Для создания благоприятного имиджа банка разработаны «Единые стандарты  качества обслуживания в ОАО АКБ «Стелла-Банк»», которые предусматривают и внешний вид сотрудников, и умение вести переговоры, и умение предложить банковские продукты.

В целях морального стимулирования, мотивации к достижению результативности труда работников банка ежегодно в отделении оформляется Доска почета, на которой размещаются фотографии коллективов дополнительных офисов и операционных касс, добившихся наилучших результатов в выполнении бизнес-плана за прошедший год, а также специалисты управлений и отделов, достигших высоких показателей в своей сфере деятельности.

В целях стимулирования работников банка к повышению эффективности  труда, качества работы, улучшения обслуживания клиентов, достижения успехов в работе, а также в связи с юбилейными датами кадровая служба выносит предложения по награждению работников отделения государственными наградами, почетным знаком отличия, медалью банка «За верную службу», Почетной грамотой, Почетным знаком отличия.

Почетной грамотой банка награждаются:

• работники банка за профессионализм, образцовое выполнение служебных обязанностей, активное участие в разработке и осуществлении мероприятий по улучшению и развитию предоставляемых банком услуг, совершенствованию управления, формированию эффективного кадрового потенциала и другой работы, направленной на соблюдение интересов банка;
• эффективную работу по получению и увеличению прибыли, укреплению финансового положения и социально-экономическому развитию;
• за разработки и иные ценные предложения, способствующие повышению производительности труда, а также дающие значительный экономический эффект;
• эффективные действия по предотвращению недостач и хищений, которые влекут за собой убыток банку и т.п.

Материальное стимулирование сотрудников  отделения предусматривает премиальные  выплаты за перевыполнение общих  и индивидуальных плановых заданий  и осуществляется соответственно полученным финансовым результатам работы за месяц, квартал и год.

Премирование сотрудников осуществляется в целях повышения их заинтересованности в конечных результатах своего труда, материального поощрения за достигнутые результаты деятельности и выполнение контрольных плановых показателей.

Предложения по повышению (понижению) коэффициента премирования готовит планово-экономический отдел на основании расчетов и выносит на рассмотрение Совета Отделения.

Исходя из планируемых показателей  бизнес-плана и в рамках действующего порядка нормирования расходов на оплату труда, Правлением банка ежегодно принимается решение о принципах распределений средств, предполагаемых к использованию на премирование сотрудников по видам выплат: на ежемесячное, квартальное премирование и вознаграждение по итогам работы за год. Для расчетов размеров премирования установлены следующие коэффициенты премирования:

• нормативный коэффициент премирования. Он служит для определения базового уровня премирования сотрудников и равен базовой условной единице. Нормативный коэффициент может дифференцироваться по категориям сотрудников (в течение 2009года не менее 100%).
• коэффициент премирования по категориям.

Все подразделения в зависимости  от их функционального назначения делятся  на две группы: 1 группа – «зарабатывающие  подразделения» - управление расчетно-кассового  обслуживания юридических лиц и бюджетов; отдел вкладов и расчетов населения; управление банковских карт; отдел валютных и неторговых операций; сектор ресурсов; отдел ценных бумаг; управление кредитования; управление банковских карт; расчетный центр; отдел кассовых операций и инкассации; операционное управление; ДО и ОКВКУ. 2 группа – «Обеспечивающие подразделения» - управление бухгалтерского учета и отчетности; планово-экономический отдел; сотрудники по связям с общественностью; контрольно-ревизионный отдел; отдел по работе с персоналом; юридический отдел; управление информатики и автоматизации банковских работ; управление безопасности и защиты информации; административное управление. По первой категории устанавливается коэффициент – 1,0; по второй – 0,9.

Внутри каждого подразделения установлены следующие коэффициенты от базовых: начальник и заместитель начальника отдела, главный специалист – 1,0; ведущий и старший специалист – 0,8; специалист – 0,6.

Для работников, выполняющих «стандартные»  функциональные обязанности (заведующий кладовой ценностей; старшие контролеры-кассиры; контролеры-кассиры; инкассаторы; водители; охранники; архивариус; заведующий складом; комендант) коэффициент устанавливается на предстоящий квартал, не зависимо от результата деятельности отделения (как правило он составляет не более 50%).

Для стимулирования особо отличившихся работников отделения из общего фонда  премирования сотрудников за отчетный период выделяется фонд, распределяемый управляющим. При наличии дисциплинарных взысканий размер премии снижается: за выговор- на 100%; за замечание – на 50%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО  АКБ «СТЕЛЛА-БАНК»

 

3.1  Роль кадровой службы в повышении квалификации персонала

 

Ежегодно составляется план повышения квалификации персонала на семинарах в территориальном банке, в отделениях Банка, в сторонних учебных структурах и за рубежом.

В 2009 году прошли повышение квалификации 23,5% специалистов от фактической численности  персонала банка.

Повышение квалификации осуществляется по следующим направлениям:

-постоянное повышение квалификации  во внутрифирменной системе обучения (семинары в центральном офисе  банка, отделениях, курсах при  банке) в целях достижения кадрами  соответствия квалификации новым  требованиям к деятельности банка;

-подготовка кадров в сторонних  учебных заведениях в целях  интенсивного овладения знаниями  в области новых финансовых  продуктов и банковских технологий;

-массовая профессиональная учеба  кадров на рабочих местах для  качественного выполнения кадрами текущих и стратегических задач, стоящих перед банком;

-стажировки персонала отделения   с целью обмена передовым опытом.

Повышение квалификации резерва на замещение должностей руководящих  работников отделений банка проводится в виде семинаров в территориальном банке, позволяющих производить подготовку персонала к замещению более высоких должностей. Так в 2009 году было организовано два семинара для специалистов, стоящих в резерве на должность управляющего и главного бухгалтера отделений банка. Кроме этого, проводилось обучение для резерва на руководящие должности номенклатуры в центральном офисе Банка.

Наряду с повышением квалификации в центральном офисе Банка  и отделениях Академии, постоянно  действуют курсы повышения квалификации для работников отделений Банка.

В 2009 году на курсах при отделении  повысили квалификацию 634 человека. На курсах повысили квалификацию следующие  категории специалистов: бухгалтерских  служб, РКО юридических лиц и  бюджетов, валютных операций, кассовых операций и инкассации, контрольно-ревизионного отделов, кредитования, операционно-кассовые работники, в том числе по валютному обслуживанию и по работе с пластиковыми картами, специалисты по информационной безопасности.