Стратегия социально экомическое развития ООО "Сокольский хладокомбинад"

 

 

Таблица 4

Сильные и слабые стороны деятельности предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие квалифицированного персонала,  имеющего опыт работы в данной  области	Наличие большого количества старого, изношенного  оборудования на предприятии.
2. Накопленный многолетний опыт  работы на рынке производства хлебобулочных и кондитерских изделий	Отсутствие отдельных самостоятельных  направлений маркетинговой деятельности
3. Хорошие деловые связи с потребителями  продукции и поставщиками материалов  и комплектующих.	Ограниченность каналов распределения  продукции и приобретения сырья
4. Сравнительно низкая трудоемкость  производства	Трудности в организации сбыта  большого объема продукции по эффективным  каналам сбыта.
5. Завоеванная доля рынка производства хлебопекарной продукции	Недостаточная ритмичность отгрузки продукции
6.Удобное месторасположение предприятия - находится в экологически чистом районе	Низкая платежеспособность предприятий - партнеров
7. Наличие газового оборудования  на предприятии	Затягивание сроков партнерами при поставках  сырья, полуфабрикатов
8. Обеспеченность производственных  цехов всеми необходимыми коммуникациями.	Большой ассортимент выпускаемой продукции, что затрудняет проведение единой эффективной товарной продукции
9. Наличие производственных мощностей,  позволяющих поддержать новое  производство за счет существующего  оборудования.	Недостаточно изученные рынки  сбыта продукции, находящейся  на стадии роста и внедрения  на рынок
10. Высокое качество продукции, соответствующее стандарту качества	Высокий риск внедрения в производство  продукции с неопределенной рыночной  емкостью и отсутствием информации  о реальном уровне спроса
	Отсутствие мобильности при изменении  планируемой структуры ассортимента  производства продукции
	Отсутствие организованной, талантливой и опытной команды управления высшего и среднего звена
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Сложившийся благоприятный имидж ООО «Сокольский хлебокомбинат» у потребителей продукции.	Увеличение финансового цикла  и срока дебиторской задолженности. Отсутствие роста инвестиционной активности.
Увеличение спроса на многочисленных рынках	Недостаточная стабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.
Снижение банковской процентной ставки	Снижение платежеспособности населения - основных покупателей. Снижение общей платежеспособности предприятий

Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ООО «Сокольский хлебокомбинат».

Внешние благоприятные возможности предприятия  на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия, и оно не может на них повлиять. Сокольский хлебокомбинат, несмотря на то, что в последние годы все больше ориентируется на рынки потребительской продукции, основную часть прибыли получает от производства мелкоштучных хлебобулочных и кондитерских изделий, поэтому состояние потребителей именно этого вида продукции наиболее сильно влияет на развитие производства и экономические показатели деятельности предприятия в целом.

 

Глава 3. Стратегическое планирование организации

3.1Формирование ценовой стратегии

Цена - сумма  денег, которую платит покупатель за приобретаемый им товар, представленный в виде продукта или услуги.

В рыночном хозяйстве цена - инструмент конкуренции, перераспределения ресурсов, «перелива» капитала. Она выполняет важнейшую  роль в регулировании и саморегулировании  экономики предприятия.

Нахождение  взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов трехстороннего партнерства является одним из главных  условий развития производства и  составляет предмет государственного управления ценообразованием.

Выделяют  следующие основные типы рыночной среды  с точки зрения ценообразования, в которых цена: контролируется организацией монополией, группой организаций - лидеров, полностью регулируется рынком, и контролируется государством (9, с.73).

В Сокольском хлебокомбинат используется затратный  метод ценообразования, где цена равна себестоимости плюс норма  рентабельности. Норма рентабельности регулируется как со стороны потребительского общества, так и со стороны отдела экономики Сокольской администрации.

Стратегия предприятия в ценообразовании - повышение цены на хлебобулочные  изделия с одновременным повышением качества продукции. Цены на хлеб во всех предприятиях примерно одинаковые, если государство повышает цены на энергоносители, на газ, то повышаются цены и на хлеб, конечно, не в таких размерах, как  бы хотелось производителю.

3.2 Финансовое планирование

Финансы управления - это совокупность денежных ресурсов, на основании которых осуществляется формирование и использование денежных средств для решения экономических  и социальных задач предприятия (9, с.81).

Финансовый  срез включает процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

Финансы Сокольского хлебокомбинат состоят  из собственных средств, уставного капитала и большая часть состоит из заемных средств - кредиторской задолженности. По состоянию на конец 2009 года предприятие не пользовалось услугами кредитов банка.

 

 

 

 

Глава 4. Разработка стратегий конкуренции  предприятия

4.1 Общие стратегии конкуренции

Анализ  конкурентной среды наиболее целесообразно  будет провести при помощи модели Портера (11, с. 297).

Данная  модель разработана для анализа  конкурентной среды в отрасли, однако с ее помощью можно оценить  и влияние поставщиков и покупателей.

Поскольку в данный момент складывается ситуация увеличения объемов производства продукции хлебопечения, то проанализируем данную отрасль и рынки, на которых имеет место конкурентная среда.

Угроза  появления новых конкурентов  в отрасли зависит от «высоты» и количества входных барьеров в  отрасль.

 

Рис. 4    Пятифакторная модель М.Портера

Рассмотрим конкурентную среду по фактору 1 «Угроза появления новых конкурентов в отрасли».

Угроза  появления новых конкурентов  в отрасли зависит от «высоты» и количества входных барьеров в  отрасль. На продуктовых рынках работает достаточно большое количество индивидуальных предпринимателей, занимающихся продукцией хлебопечения. Причем на рынок Сокольского района работает несколько предприятий Городецкого и Ковернинского района.

Если  говорить о наличии средних капитальных издержках входа в отрасль, то в данном случае хлебокомбинат занимает большую рыночную долю, обладают специфическими технологиями и длительными хозяйственными связями с основными покупателями. Но данные барьеры ограждают вход не в отрасль, а только на отдельные сегменты рынка с более высокими требованиями и соответственно с большей маржей. Именно на этих сегментах функционируют несколько наиболее крупных предприятий других районов области.

Доступность каналов распределения и поставки. Данный вид барьера входа в  отрасль в данном случае отсутствует. Емкость целевых рынков достаточно велика, а влияние на потребительское  поведение предприятий - продавцов незначительно. Кроме того, используются традиционные каналы распределения. Следовательно, все предприятия данной отрасли имеют одинаковые условия распределения своего продукта.

Фактор 2 «Угроза появления товаров или  услуг-заменителей».

К заменителям  в данном случае можно отнести  продукты, удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли  основные виды продукта. В данном случае хлеб ничем не заменишь в меню питания человека, поэтому его роль в конкуренции предприятия незначительна.

Фактор 3. «Рычаги воздействия покупателей».

Чем сильнее  действуют рычаги воздействия покупателей, тем ниже будут расходы по ведению  дела. Соответственно и прибыль предприятия, участника отрасли будет выше.

Фактор 4. «Рычаги воздействия поставщиков».

Предприятия - участники отрасли должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные.

 

4.2 Анализ портфеля продукции

Анализ  портфеля продукции, производимой и  предлагаемой на рынок предприятием ООО «Сокольский хлебокомбинат» можно провести при помощи метода (13, с. 27-35), который назван «матрицей БКГ» (матрицей Бостонской консалтинговой группы).

Для проведения анализа портфеля продукции предприятия  выделим следующие позиции продукции: хлебобулочные изделия,  кондитерские изделия, пряничная продукция, производство сухарей. Рассмотрим уровень затрат на стимулирование и сбыт продукции по выбранным позициям.

Таблица 5

Структура затрат на сбыт продукции по группам в 2009г

Группа  продукции	Сумма, тыс. руб.
Хлебобулочные изделия	10310
Кондитерские изделия	2091
Пряничная продукция	1020
Производство сухарей	500
Итого	13921

В затраты  за сбыт в данном случае включены расходы  на рекламные материалы  и различные  средства ФОССТИС.  К таким средствам можно отнести областные и региональные выставки товаров. Также следует рассмотреть и объемы реализации продукции по группам. Уровень объема реализации представлен на рисунке 2 и в таблице 13.

Таблица 6

Структура объема реализации продукции  по группам в 2009г, т. руб.

Группа продукции	Сумма, т. руб.
Хлебобулочные изделия	16860
Кондитерские изделия	3477
Пряничная продукция	1800
Производство сухарей	1000
Итого	23137

Исходная  модель матрицы БКГ предполагает расчет относительного уровня прироста затрат на стимулирование сбыта по видам продукции и прироста объема продаж. Для того, чтобы построить матрицу, следует превратить абсолютные суммовые показатели в т. руб. в условные баллы. Баллы можно посчитать следующим образом. Самый высокий уровень затрат и доходов принять за 10 баллов (максимальный результат) и все остальные результаты посчитать относительно максимального. В результате расчетов получим:

Таблица 7

Результаты расчета балльных показателей  для построения матрицы БКГ

Группа  продукции	затраты, сумма, тыс. руб.	Затраты в баллах	Доход, сумма, тыс. руб.	Доходы  в баллах
1. Хлебобулочные изделия	10310	10,00	16860	10,00
2. Кондитерские изделия	2091	2,03 (2091*10/10310)	3477	2,07 (3477*10/ 16800)
Пряничная продукция	1020	0,99 (1020*10/10310)	1800	1,07 (1800*10/ 16860)
Производство сухарей	500	0,48 (500*10/10310)	1000	0,59 (1000*10/16860)
Итого	13921		23137

 

По полученным балльным показателям построим в  системе координат модель размещения групп продукции (рис.5) .

 

Рис.5 Матрица БКГ для продукции Сокольского хлебокомбината