Стратегия роста фирмы

     В мировом опыте самыми распространенными  портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса (услуги) компании в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, являются:

• матрица возможностей по товарам и рынкам Ансоффа.
• матрица «доля рынка - рост рынка» Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ);
• матрица «привлекательность рынка – конкурентоспособность»  МакКинси.

     Разновидностью  портфельных матриц  (табл. 4) является матрица известного американского  специалиста по стратегическому  менеджменту  Игоря  Ансоффа, предназначенная  для описания возможных стратегий  предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при  выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих услуг), развития рынка, диверсификация.

     Выделяют  следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

     1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению услуги и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пациентов, побуждения пациентов к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования услуги;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей предприятий - конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий -использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• приобретение рынков путем слияния или поглощения предприятий - конкурентов;
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности услуг.

     2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих услуг с целью увеличения прибыли. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик услуг.
• расширение ассортимента услуг.

      Таблица 8

Матрица Ансоффа. Возможные и выбранные  стратегии роста по услугам / рынкам на предприятии

     3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных услуг. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими предприятиями. Здесь также имеется ряд альтернатив:

• усвоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта  услуги и ноу-хау в области маркетинга.

     4.  Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов услуг одновременно с освоением новых рынков. При этом услуги могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость предприятия в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

     Заниматься  диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - стагнируюший рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации   предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (услуги), в которой можно  наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

     При анализе следует учитывать, что  диверсификация имеет свои положительные  и отрицательные стороны. Главная  опасность диверсификации связана  с распылением сил, а также  с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. 

     По  аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). 

     Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

     В основе матрицы лежит положение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержи  и выше прибыль и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

     Матрица выделяет 4 типа СХП: «звезды», «дойные  коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для  каждого из них.

     «Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли. Но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более широкое распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

        Таблица 9

Матрица БКГ

     Высокий

     «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа пациентов, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других СХП компании. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддерживание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

     «Кошки» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны,  ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли предприятие что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

     «Собака» - это СХП с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

     По  мнению специалистов BCG , компании должны вкладывать прибыли от эксплуатации «дойных коров» в развитие потенциально выгодных, но убыточных в связи  с небольшими объемами выпуска «кошек». Это позволит вырастить из них  «звезды». «Собак» же следует «усыплять».

     Однако, матрица БКГ - это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов:

• бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию.
• рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность пакета услуг.

     3. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (коммерческое подразделение, планово-экономический отдел, отдел строительства, отдел персонала) планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий (в соответствии с миссией организации).

     В виду небольшого размера ГУЗ «ЧОКВД», функциональная стратегия будет формулироваться уже по ходу реализации проекта, т.к. в настоящее время невозможно предусмотреть конкретный вариант развития услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

     Стратегия представляет собой взаимосвязанный  комплекс действий в конкретной сложившейся  конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного  предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

     Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной  операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.